Coordinación En El Diseño De La Organización

CASO 5: COORDINACIÓN
Con el fin de facilitar la comunicación entre el presidente de una compañía
y uno de sus principales asesores, éstos almorzaban juntos de manera frecuente.
En una ocasión el asesor conversaba con el presidente en los siguientes términos:

- “Este no es mi día, al recorrer la fábrica hace una hora, me encontré con el gerente de la planta y le pregunté: ¿Por qué tienellena la sala de conferencias todos los días? Bien replicó, “los hombres que están allí, veintidós, para ser exactos, representan el ensamblaje, el control de producción, las compras, el personal de enlace, el control de calidad, los despachos y la contabilidad. Se reúnen diariamente durante tres horas, solucionan los problemas que se nos presentan en la coordinación de esfuerzos. Es un medioefectivo para mantener nuestro programa de envíos”.

“Después, continuó, cuando llegué al edificio de administración me encontré con el gerente de ventas. Estaba muy deprimido. Me dijo que la reunión semanal de los martes entre gerentes de departamentos acababa de concluir. Esta semana había sido su turno para explicar los informes sobre el desempeño de su departamento. Cada semana, su director dedivisión tiene una reunión staff en la que se revisa el desempeño de uno de los departamentos. El gerente de ventas dijo con una chispa de venganza que la próxima semana sería el turno de ingeniería”.

“No veo por qué está deprimido con estos acontecimientos”, dijo el presidente.

“Es porque creo que estás técnicas de coordinación son erróneas. Son caras, tienden a exponer a los gerentesindividuales a la crítica pública, y crean situaciones equivocadas para una acción correctiva. Hay otros medios de control mucho mejores. Parece que los administradores están de acuerdo con la teoría, pero no permiten que ésta influya en sus prácticas”.

El caso nos hace referencia a la conversación entre el presidente de una compañía y uno de sus principales asesores. Nos habla de cómo el gerentede planta se reúne todos los días tres horas con sus empleados, y las reuniones de staff entre los gerente de plantas, destacando el poco compañerismo existente en la empresa en una frase como “ el gerente dijo con una chispa de venganza la semana que viene será el turno de ingeniería." Finalmente se destaca “Estas técnicas de coordinación son erróneas. Son caras, tienden a exponer a losgerentes individuales a la crítica pública y crean situaciones equivocadas para una acción correctiva. Hay otros medios de control mucho mejores”.

Se pueden destacar varios conceptos.
La importancia de la departamentalización; donde se nos indica un área, división o sucursal de una organización definida, sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades especificas. Tenemosque tener en cuenta que no existe una mejor forma de departamentalizar que sea aplicable a todas las organizaciones, hay que determinar cuál es la mejor forma observando la situación a la que la organización se enfrenta; trabajos a realizar, usuarios, tecnologías que deben usar, etc. Las decisiones acerca de la departamentalización, suelen tener su origen en las necesidades que su organizacióntiene de reajustar su actividad para conseguir eficacia. El proceso de departamentalización implica dos subdecisiones de enorme trascendencia que serán, la estructura básica de la organización y el grado de especialización de sus componentes. Pero estas decisiones deben ser tomadas de forma coordinada de los distintos niveles de la organización. Ahora bien, las organizaciones deben ser eficientes ysatisfacer los supuestos concretos de productividad. El problema de la diferenciación de actividades es que agrupa a determinados recursos y separa a otros, es el problema de la integración o coordinación de actividades, es una prolongación del proceso de diferenciación. Efectivamente, una vez que se han tomado las decisiones de diferenciación el siguiente paso es coordinar, o integrar, las...