Corning

Cnpítulo I

áre estar seguro de que su departamento

de'fI

esnrviera listo

en caso cle un descenso económico, Richard ,J. Fishburn,
r,icepresidente y director de información de Cornrng Inc.
(wwr.v.corning.com), 1a empresa fabricantc de productos de vidrio
con sede en Corning, Nueva York, comenzó a rc¿lizzrr actividades
de planeación cuando 1a economía estaba en auge. "tlno ¡rhneapara el éxito, pero también toma en cuenta lo que sucedería si las
condiciones cambiaran", afirma. Ese ha sido en efecto el caso de
Corning, quc tenía $7 mil millones en ventas en el año 2000, hasta
que 1a "depresión de las telecomunicaciones" afectó el neplocio de
productos cie fibra óptica de la empresa, el cual representa 70 por'
ciento de sus \¡entas.
¿Cuál es la estrategia de Fishburnpara enfrentar esto? Crear
"anillos de defensa" que incluyan empleados clave de TI err la parte
interna del anillo, proveedo¡es de sen'icios baio contrato en la parte media v ernpleados bajo contrato en la parte externa. Cor"r 25 por
ciento de trabajadores de T'I bajo contrato v otr"o 25 por ciento de
trabajo realizado por contratistas de sen'icio colnpartido, Fistrburn
calcula que ha ahorradotantos empleos como los que ha recortadtr
en tanto que 1a economía siga inestable.
Cuando se trata de defender las iniciatir'¿s de T'I, Fishburn,
de 5ó años de edad, dice que planifica por :rdelai-rtado al aline¿¡ los
proyectos con los obietivos de negocio desde ei inicio' "Deseamos
clue e1 personal de TI platiclue cor-r el equipo de negocios sobre
lo que estamos haciendo para aumentar e1valor de la empresa" v
que se concentre en proyectos que realicen cambios positivos en la
empresa, a¡,'uden a reducir los costos o a mejorar e1 rendimiento de
1os activos, explica. Y lograr la aceptación tle 1a administración es
algo decisivo. "No estatnos hablando de un proyecto de TI", dice
Fishburn. "Retrocedemos el diá1ogo hasta e1 punto en el quc tenernos una serie de objetivos conjuntoscon el equipo de negocios."
"Dick ha realizaclo un trabajo fenomenal al lograr que la estr-uctura
administrativa de TI vea cuá1es son las necesidades de negocio, afirma Suzee \\¡oods, directora de sen-icios de aplicación de TI.
Este pensamiento estratégico es muv valioso en las juntas de plesupuestación, opina Fishburn. "Cuando uno pasa a trar'és de cste corto
proceso de toma de decisionesdurante un descenso de la economía,
uno no está discutiendo el valor del provecto para 1a organización",
dice. "Yr han interiorizado por qué es importante." \Á¡oods ha vistcr
a esa estrategia dar fiuto. "Estamos implementando un provecto
importante en el área financiera y ese provecto ha pemranecido en le
pantalla del radar y sigr-re recibier-rdo apoYo... porque hemos sido capaces de plantearloen cuanto a su valor para la corporaciótr"' afirnla.
Fishburn reconoce que puede ser un reto lograr que el personal
técnico ar"ralice asuntos de negocios en vez de asuntos tecnológicos.
"Hay un periodo de ajuste por el tlue atraviesa el personal", dice.
Pero a1 fina1, cuando el personal técnico ve cómo la presentación de
beneficios de negocio aumenta la probabilidad de que sus progralras
seanexitosos, "uno fomenta la confianza", afirma Fishburn.
Por ejemplo, a finales de la década de los noventa, las operaciones de manufactura de la división de tecnologías de pantalh de
Corning Inc., se alinearon con los clientes a nivel regional: 1a planta
deJapón atendía a los clier-rtes deJapón; Ia planta de listados Unidos

I / l)csttn

ie

ollo de estrntegits

negrttia ), de

TI397

atenclía a 1os clier-rtes estadounidenses. Pcro cu2lndo los clientes desearon más pantallas de cónputo qrte nullca, el modelo de neqocicr
y¿r no era suficiente. "Al ver el p1an, nos dimos cuent¿ que nilestro
modelo eristente no e¡a c¿paz de cumplirlo", erplica Iishhurn.
Iin 1999, Corning empezír a mejorar la eficiencia de l:r cadena
cle suministro, pero la tecnología fue e1 últilno...