Costo Iii
Páginas: 6 (1398 palabras)
Publicado: 20 de septiembre de 2012
CUESTIONARIO:
1. Bosqueje la serie de cinco pasos en un proceso de decisión.
Paso 1:
Obtener
Información.
Los costos históricos de la mano de obra son $14 por hora. Un aumento recién negociado en prestaciones a los empleados de $2 por hora aumentara los costos de mano de obra a $6 por hora en el futuro. Se espera que la reorganización de las operaciones de fabricaciónreduzca la plantilla de trabajadores de 20 a 15 al eliminar la totalidad de los cinco trabajadores que manejan materiales.
Paso 2:
Hacer predicciones
sobre costos futuros
Con la información del paso 1 junto con una evaluación de probabilidades como base, se predicen los costos de mano de obra futuros. Con la opción existente de no reorganizar se predicen que los costos serán de $640,000(20 trabajadores x 2,000 horas $16 por hora), y con la opción de reorganizar se predice que los costos serán de $480,000 (15 trabajadores x 2,000 horas x $16 por hora). Se predice que la reorganización costara $90,000 por año.
Paso 3:
Elegir
Una opción
Se comparan los beneficios pronosticados de las diferentes opciones en el paso 2 (ahorros de eliminar los costos de mano de obrade manejo de materiales, 5 trabajadores x 2,000 horas x $16 x hora =$160,000) y se relacionan con el costo de la reorganización ($90,000) junto con otras consideraciones (como los posibles efectos posibles en la moral de los empleados). L a administración elige la opción de reorganizar.
Paso 4:
Poner en práctica
la decisión.
El gerente pone en práctica la decisión tomada en el paso3 al reorganizar las operaciones de fabricación.
Paso 5:
Evaluar el desempeño
Para proporcionar
Retroalimentación.
La evaluación del desempeño de la decisión puesta en práctica en el paso 4 proporciona la retroalimentación mientras se repite entonces la secuencia de 5 pasos en total o en forma parcial. Los resultados reales muestran que los nuevos costos de mano de obra defabricación son de $540,000 en lugar de los $480,000 pronosticados, debido a una productividad inferior a lo esperado ala mano de obra de fabricación. Esta histórica ayuda a los gerentes a realizar mejores predicciones futuras que dediquen más tiempo al aprendizaje.
2. Defina los costos relevantes. ¿Por qué hay costos históricos irrelevantes?
Los costos relevantes e ingresosrelevantes son los costos e ingresos futuros esperados que difieren entre los cursos de acción que se examinan. Los dos aspectos fundamentales de esta definición son, que para ser relevantes, (a) los costos y los ingresos tienen que ocurrir en el futuro y (b) que tiene que diferir entre los diferentes cursos de acción.
3. “Todos los costos futuros son relevantes”. ¿Esta de acuerdo? ¿Por qué?Porque cada decisión se relaciona con la selección de recursos de acción para el futuro. No se puede hacer nada para modificar el pasado. Asimismo, los costos y los ingresos futuros tienen que diferir entre las opciones. ¿Por qué? Porque los costos y los ingresos que no difieren no tendrán relevancia y, por consiguiente no influirán en la decisión que se tomen.
4. Distinga entre factorescuantitativos y cualitativos en la toma de decisiones.
Los factores cuantitativos son resultados que se miden en términos numéricos. Algunos factores cuantitativos son financieros, es decir, se expresan en términos financieros. Entre los ejemplos se encuentran los costos de los materiales directos, la mano de obra directa y el marketing. Otros factores cuantitativos no son financieros, esdecir, se pueden medir numéricamente pero no se expresan en términos financieros. La reducción del tiempo de desarrollo de los productos, para una compañía manufacturera, y el porcentaje de duelos que se llegan a tiempo, para una aerolínea, son ejemplos de factores cuantitativos no financieros.
Los factores cualitativos son resultados que no se pueden medir en términos numéricos, Un ejemplo es...
1. Bosqueje la serie de cinco pasos en un proceso de decisión.
Paso 1:
Obtener
Información.
Los costos históricos de la mano de obra son $14 por hora. Un aumento recién negociado en prestaciones a los empleados de $2 por hora aumentara los costos de mano de obra a $6 por hora en el futuro. Se espera que la reorganización de las operaciones de fabricaciónreduzca la plantilla de trabajadores de 20 a 15 al eliminar la totalidad de los cinco trabajadores que manejan materiales.
Paso 2:
Hacer predicciones
sobre costos futuros
Con la información del paso 1 junto con una evaluación de probabilidades como base, se predicen los costos de mano de obra futuros. Con la opción existente de no reorganizar se predicen que los costos serán de $640,000(20 trabajadores x 2,000 horas $16 por hora), y con la opción de reorganizar se predice que los costos serán de $480,000 (15 trabajadores x 2,000 horas x $16 por hora). Se predice que la reorganización costara $90,000 por año.
Paso 3:
Elegir
Una opción
Se comparan los beneficios pronosticados de las diferentes opciones en el paso 2 (ahorros de eliminar los costos de mano de obrade manejo de materiales, 5 trabajadores x 2,000 horas x $16 x hora =$160,000) y se relacionan con el costo de la reorganización ($90,000) junto con otras consideraciones (como los posibles efectos posibles en la moral de los empleados). L a administración elige la opción de reorganizar.
Paso 4:
Poner en práctica
la decisión.
El gerente pone en práctica la decisión tomada en el paso3 al reorganizar las operaciones de fabricación.
Paso 5:
Evaluar el desempeño
Para proporcionar
Retroalimentación.
La evaluación del desempeño de la decisión puesta en práctica en el paso 4 proporciona la retroalimentación mientras se repite entonces la secuencia de 5 pasos en total o en forma parcial. Los resultados reales muestran que los nuevos costos de mano de obra defabricación son de $540,000 en lugar de los $480,000 pronosticados, debido a una productividad inferior a lo esperado ala mano de obra de fabricación. Esta histórica ayuda a los gerentes a realizar mejores predicciones futuras que dediquen más tiempo al aprendizaje.
2. Defina los costos relevantes. ¿Por qué hay costos históricos irrelevantes?
Los costos relevantes e ingresosrelevantes son los costos e ingresos futuros esperados que difieren entre los cursos de acción que se examinan. Los dos aspectos fundamentales de esta definición son, que para ser relevantes, (a) los costos y los ingresos tienen que ocurrir en el futuro y (b) que tiene que diferir entre los diferentes cursos de acción.
3. “Todos los costos futuros son relevantes”. ¿Esta de acuerdo? ¿Por qué?Porque cada decisión se relaciona con la selección de recursos de acción para el futuro. No se puede hacer nada para modificar el pasado. Asimismo, los costos y los ingresos futuros tienen que diferir entre las opciones. ¿Por qué? Porque los costos y los ingresos que no difieren no tendrán relevancia y, por consiguiente no influirán en la decisión que se tomen.
4. Distinga entre factorescuantitativos y cualitativos en la toma de decisiones.
Los factores cuantitativos son resultados que se miden en términos numéricos. Algunos factores cuantitativos son financieros, es decir, se expresan en términos financieros. Entre los ejemplos se encuentran los costos de los materiales directos, la mano de obra directa y el marketing. Otros factores cuantitativos no son financieros, esdecir, se pueden medir numéricamente pero no se expresan en términos financieros. La reducción del tiempo de desarrollo de los productos, para una compañía manufacturera, y el porcentaje de duelos que se llegan a tiempo, para una aerolínea, son ejemplos de factores cuantitativos no financieros.
Los factores cualitativos son resultados que no se pueden medir en términos numéricos, Un ejemplo es...
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