Costos

Ingenieria de Software I

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UNIDAD IV

ESTIMACION Y PLANIFICACION TEMPORAL
DEL PROYECTO DE SOFTWARE

Contenido:
4.1

Introducción

4.2

Factores que influyen en el costo del software

4.3

El proceso de Estimación

4.4

Métricas del Software

4.5

Tecnicas de estimación de costos
•
•
•
••
•

Juicio Experto
Tecnica DELFI
Método Histórico
Modelo de Costos COCOMO
Ecuación de Primer Orden de Jones
Técnica Iterativa

4.5

Consejos sobre estimaciones

4.7

Calendarización

4.8

Especificación del Plan del Proyecto

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4.1

Introducción

Algunasestimaciones se hacen cuidadosamente, pero otras simplemente se hacen a ojo. La mayoría de los proyectos
rebasan sus límites de sus planes estimados de un 25 a un 100%, son muy pocas las organizaciones que han logrado realizar
una predicción con una precisión de un 10%.
Una estimación precisa del plan de desarrollo constituye una de las bases para obtener una velocidad máxima de
desarrollo.Ejemplo. Estimación de proyectos a ojo
Carl había sido encargado de la versión 1 del sistema de control de Inventario de Giga Safe (SCI). Tenía ideas
generales sobre las funciones deseadas cuando asistió a la primera reunión del comité de supervisión del proyecto. Bill era el
responsable principal del comité de supervisión. “Carl, cuánto durará el SCT 1.0?», preguntó.
“Creo que tardará unos 9meses, pero sólo es una estimación a ojo” dijo Carl.
«No puede tardar tanto», dijo Bill. «Esperaba que dijera 3 o 4 meses. Necesitarnos absolutamente tener el sistema
dentro de 6 meses ¿Puede hacerlo en seis meses?»
«No estoy seguro», dijo Carl honestamente. «Tendría que mirar el proyecto con más detalle, pero puedo intentar
tenerlo en 6 meses.»
«Entonces considero un plazo de 6 meses»,dijo Bill. «De todas maneras, eso es lo que tenía que ser.» El resto del
comité asintió.
Pasadas 5 semanas, el trabajo adicional realizado sobre el concepto del producto había convencido a Carl de que el
proyecto iba a necesitar más bien los 9 meses iniciales, en vez de en 6 meses, pero pensó que con un poco de suerte aún
podría estar finalizado en 6 meses. El no deseaba consideraran comouna persona problemática, de forma que decidió
apretarse el cinturón.
El equipo de Carl hacía grandes progresos, pero el análisis de requerimientos necesitó más tiempo de lo que se
esperaba. Llevaban casi 4 meses de lo que se suponía un proyecto de 6 meses. «No hay forma de realizar el resto del trabajo
en 2 meses», le dijo a Bill. Carl le comentó a Bill que llevaban un retraso de dosmeses respecto a la planificación y que el
proyecto tardaría 8 meses.
Unas semanas más tarde, Carl comprobó que el diseño tampoco se estaba realizando tan rápidamente como se
esperaba. «Implementen las partes que se puedan hacer rápidamente», le dijo al equipo. «Nos preocuparemos del resto de las
partes cuando lleguemos a ellas,»
Carl se reunió con el comité de supervisión. «Vamos por elséptimo mes de los 8 que dura el proyecto. El diseño
detallado está casi finalizado, y se van haciendo grandes progresos. Pero no podemos terminar el proyecto en los 8 meses.»
Carl anunció su segundo aplazamiento, esta vez a 10 meses. Bill se quejó y requirió a Carl que buscara formas de volver a la
planificación de 8 meses.
Al límite del noveno mes, el equipo había finalizado el diseñodetallado, pero la codificación de algunos módulos aún
no había comenzado. Estaba claro que Carl tampoco podría cumplir la planificación de los 10 meses. Anunció un tercer
aplazamiento (a 12 meses). Cuando Carl le anunció el aplazamiento, la cara de Bill se puso roja, y la presión llegó a ser más
intensa. Carl empezó a sentir que su trabajo estaba en juego.

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