Creatividad

Dilemas Éticos dentro de la Profesión de Desarrollo Organizacional

S. H. DeVogel (1992) desarrolló un trabajo de investigación con el propósito de conocer cuáles eran los dilemas éticos más frecuentes que confrontaba un consultor durante un esfuerzo de cambio. Trece de ellos surgieron como los más importantes y en orden de importancia son citados a continuación, literalmente y en inglés (enSusan H. DeVogel, Roland Sullivan, Gary N. McLean, & William J. Rothwell, 1995):

1. Dan a la ilusión de Participación " Empleados la ilusión de toma de decisiones participativa cuando la mente de la dirección ya es arreglada. " El setenta y un por ciento de acusados divulgó que ellos afrontan este dilema al menos de vez en cuando. Los métodos más comunes de manejo de ello enfrentan al cliente (el44 por ciento) y negocian un acercamiento alternativo (el 18 por ciento). Pocos acusados rechazaron cooperar o terminaron la relación consultora basada en este comportamiento de cliente.

2. Saltar el Diagnóstico " me piden saltar una evaluación de necesidades o el diagnóstico y solamente (justo) hacer una intervención (por ejemplo la educación (el entrenamiento), o el edificio de equipo). " Elsesenta y cinco por ciento de acusados divulgó que ellos afrontan este dilema al menos de vez en cuando. Los métodos más comunes de manejo de ello negocian un acercamiento alternativo (el 35 por ciento) y enfrentan al cliente (el 25 por ciento). El ocho por ciento de los acusados rechaza obedecer. Ninguna finalización relatada la relación consultora.

3. La Intervención Inadecuada " me pidenconducir una intervención OD (por ejemplo, el edificio de equipo) que pienso es inadecuado para la organización. " El sesenta y un por ciento relata este dilema como ocurriendo al menos de vez en cuando. La negociación (el 32 por ciento), la investigación de acción (el 30 por ciento), y la confrontación (el 28 por ciento) son los métodos más comunes de manejo de ello. Pocos acusados rechazaronobedecer; ninguno finalización relatada una relación consultora.
4. Estirar los Límites de Mi Capacidad " intento una nueva intervención con un cliente que podría estirarse más allá de mi capacidad o habilidad. " El cincuenta y ocho por ciento de acusados afronta esta situación al menos de vez en cuando. Los métodos más comunes de manejo de ello incluyen la investigación de acción (el 43 por ciento) ytoma de la acción independiente (el 24 por ciento). Algunos acusados (el 17 por ciento) relatan que ellos no consideran esto para ser un problema. Muy poco (el 14 por ciento) habló de ello con sus clientes.

5. Fuerzan la coacción " Empleados a participar en una intervención contra su voluntad. " El cincuenta y siete por ciento de informe de acusados que enfrenta este dilema al menos de vez encuando. Los métodos más comunes de manejo de ello son de negociar (el 37 por ciento), enfrentar el problema (el 23 por ciento), o juntar más información que usa la investigación de acción (el 23 por ciento). Ninguno de los acusados rechazó cooperar o terminó la relación consultora.

6. La Presión Política " encuentro mi comportamiento formado por la política interna de la organización decliente. " Este dilema es relatado en el 57 por ciento de los acusados que ocurren al menos de vez en cuando. Hay poco acuerdo general sobre cómo tratar con este problema. Los accesos más frecuentes usados por acusados aplican la investigación de acción (el 23 por ciento) y toman la acción independiente (el 23 por ciento). Los otros negociaron (el 18 por ciento), respondió indirectamente (el 17 porciento), o simplemente no considerarlo para ser un problema (el 15 por ciento).

7. El Consentimiento Informado " Empleados es entrado una organización sin realmente saber (conocer) en qué ellos entran. " El cincuenta y seis por ciento de acusados relata que esto ocurre al menos de vez en cuando. Ellos tratan con este problema por la negociación (el 34 por ciento), la investigación de acción (el 21...