¿Cuál es la estrategia?

Las múltiples actividades que van en la creación, producción, venta y entrega de un producto o servicio son las unidades básicas de ventaja competitiva.

Efectividad operativa significa llevar a cabo estas actividades, es decir mejor, más rápido o con menos insumos y defectos que sus rivales-.
Las empresas pueden aprovechar las enormes ventajas de la eficacia operativa, ya que las empresasjaponesas demostraron en los años 1970 y 1980, con prácticas como la gestión de la calidad total y mejora continua. Pero desde un punto de vista competitivo, el problema con eficacia operativa es que las mejores prácticas son fáciles de emular. Como todos los competidores en una industria que las adopten a la frontera de la productividad-el valor máximo que una empresa puede ofrecer a un preciodeterminado, dada la mejor tecnología disponible, las habilidades y técnicas de gestión de cambios-hacia el exterior, reduciendo los costes y mejorar el valor, al mismo tiempo. Esta competencia produce una mejoría absoluta en la eficacia operativa, pero la mejoría relativa para nadie. Y la evaluación comparativa más que las empresas hacen, la convergencia más competitivo que tiene-es decir, lasempresas son más indistinguibles unas de otras.
Los intentos estratégicos de posicionamiento para lograr una ventaja competitiva sostenible mediante la preservación de lo distintivo de una empresa. Significa que realizan actividades diferentes de los rivales, o la realización de actividades similares en diferentes maneras.

Tres principios fundamentales subyacentes posicionamiento estratégico.1. La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que implica una serie de actividades diferentes. La posición estratégica surge de tres fuentes distintas:
• Atender pocas necesidades de muchos clientes (Jiffy Lube ofrece únicamente lubricantes de automóviles)
• Servicio de las necesidades generales de pocos clientes (Bessemer Trust se centra sólo en clientes de muy altariqueza)
• Servicio de las necesidades generales de muchos clientes en un mercado estrecho (Cines Carmike opera sólo en ciudades con una población de menos de 200.000)

2. La estrategia requiere que usted haga concesiones en la competición para elegir qué no hacer.
Algunas de las actividades competitivas son incompatibles, por lo que las ganancias en una zona sólo puede lograrse a expensas deotra área. Por ejemplo, el jabón Neutrogena se posiciona más como un medicamento que como un producto de limpieza. La compañía dice que "no" a las ventas sobre la base de desodorización, se da por vencido con gran volumen y sacrificios eficiencias de fabricación. Por el contrario, la decisión de Maytag para ampliar su línea de productos y adquirir marcas representadas una falta de hacer intercambiosdifíciles: el impulso de los ingresos se produjo a expensas del rendimiento de las ventas.

3. La estrategia comprende la creación de "ajuste" entre las actividades de una empresa. Fit tiene que ver con las maneras actividades de una empresa interactúan y se refuerzan mutuamente. Por ejemplo, Vanguard Group alinea todas sus actividades con una estrategia de bajo costo, sino que distribuye losfondos directamente a los consumidores y la rotación de la cartera minimiza. Ajustar las unidades tanto la ventaja competitiva y la sostenibilidad: cuando las actividades se refuerzan mutuamente, los competidores no son fáciles de imitar. Cuando Continental Lite intentado igualar algunas de las actividades economicas de Southwest Airlines, pero no el sistema de enclavamiento conjunto, losresultados fueron desastrosos.
Los empleados necesitan orientación acerca de cómo profundizar en una posición estratégica en lugar de ampliar o poner en peligro la misma. Acerca de cómo extender la singularidad de la compañía a la vez fortalecer el ajuste entre sus actividades. Esta labor de decidir qué grupo objetivo de clientes y tiene que servir requiere disciplina, la capacidad de establecer...