cuadro de mando integral

LA CONFECCIÓN DEL CMI
2.1 Planificación
La diferencia entre un sistema tradicional de índices de gestión, como puede ser el Tableau de bord y el CMI consiste en la forma en la que se seleccionan los indicado-res, por lo que es importante planificar esta operación y acopiar la información nece-saria y suficiente con el fin de que, por parte de la dirección, pueda ser definido con claridad elmodelo de negocio sin que la falta o incorrección de los datos aportados den lugar a la aparición de fallos apreciables en esta decisión tan esencial.
La planificación debe establecer las bases para dejar resueltas interrogantes tan fun-damentales como cual ha de ser el futuro modelo de negocio que se desea desarro-llar y cuales han de ser la lineas básicas de actuación para conseguirlo. Por ello,y pre-viamente a la enunciación de la estrategia, será necesario hacer un recuento de las posibilidades ofrecidas por el mercado y de las capacidades de la empresa para apro-vecharlas, mediante un acopio de datos relevantes que tendrá que guardar un pon-derado equilibrio entre el exceso de información y la insuficiencia de antecedentes.
2.2 Recopilación de información
Con relación al análisisinterno habrá que incorporar los hechos referentes a los pro-yectos propios en marcha o de futuro, el estudio de los procesos y su capacidad de mejora, así como los informes procedentes de los sistemas de participación si los hubiera, las consideraciones referentes a la vinculación del personal con los pasados objetivos de la empresa, su grado de motivación, la capacidad de liderazgo de la direccióndemostrada hasta el momento y la mayor o menor repercusión de las acti-vidades de los agentes sindicales.
Con relación al análisis interno habrá que incorporar los hechos referentes a los pro-yectos propios en marcha o de futuro, el estudio de los procesos y su capacidad de mejora, así como los informes procedentes de los sistemas de participación si los hubiera, las consideraciones referentes ala vinculación del personal con los pasados objetivos de la empresa, su grado de motivación, la capacidad de liderazgo de la dirección demostrada hasta el momento y la mayor o menor repercusión de las acti-vidades de los agentes sindicales.
2.3 Definición de la estrategia
La estrategia debe ser suficiente para asegurar la supervivencia y desarrollo de la orga-nización. Ultimamente se ha puestode moda realizar declaraciones de misión, visión y valores de la empresa que intentan desarrollar la política pero que no siempre garan-tizan la condición anterior. Véanse por ejemplo algunas declaraciones en este senti-
2.4 Determinación de indicadores
Puesto que los indicadores van agrupados en diversas perspectivas de gestión, pri-mero habrá que elegir el número e identificación de lasmismas. La literatura y su apli-cación corriente por parte de empresas consultoras han acreditado las cuatro pers-pectivas de: finanzas, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento, pero aunque son las más comunes y aplicables a un gran número de empresas no suponen un modelo inalterable que haya de seguirse obligatoriamente.
2.5 Conformación del CMI
En esta matriz se han señalado porpuntos oscuros las correlaciones intensas entre los diversos indicadores y los objetivos o principios corporativos, con puntos grises las correlaciones medias y con puntos blancos las correlaciones débiles. Cuando no existe ninguna relación entre el indicador y el objetivo se deja la casilla en blanco.
La conformación del Cuadro de Mando Integral como herramienta de gestión no debe limitarse alestablecimiento del cuadro de indicadores y a su publicidad entre los responsables de su cumplimentación, ya que más que una simple herramienta, el CMI supone un auténtico sistema de gestión que debe estar reflejado en el correspon-diente Manual, el cual ha de contener la descripción detallada de las siguientes accio-nes:
- Métodos de medida de los indicadores
- Responsabilidad de la medición
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