Cuadro

¿Qué es la estrategia?
por Michael E. Porter
Este artículo se ha beneficiado en gran medida de la ayuda de muchas personas y empresas. El autor agradece especialmente a Jan Rivkin, coautor de unartículo relacionado. Contribuciones sustanciales de investigación han sido realizados por Nicolaj Siggelkow, Sylvester Dawn, y Marshall Lucía. Tarun Khanna, Martin Roger y Anita McGahan han formuladoobservaciones especialmente amplias.
I. Eficacia operacional no es estrategia
Durante casi dos décadas, los gerentes han estado aprendiendo a jugar con un nuevo conjunto de reglas. Las empresas debenser flexibles para responder rápidamente a los cambios de la competencia y del mercado. Deben punto de referencia constante para lograr las mejores prácticas. Ellos deben externalizar agresivamentepara ganar eficiencia. Y deben nutrir a las competencias básicas en la carrera de algunos de mantenerse por delante de sus rivales.
Posicionamiento-una vez que el centro de la estrategia-es rechazadopor ser demasiado estática para los mercados dinámicos de hoy en día y las tecnologías cambiantes. De acuerdo con el nuevo dogma, los rivales pueden copiar rápidamente cualquier posición de mercado, yla ventaja competitiva es, en el mejor de los casos, temporal.
Pero esas creencias son peligrosas verdades a medias, y se están llevando cada vez más empresas por el camino de la competenciamutuamente destructiva. Es cierto que algunas de las barreras a la competencia están cayendo como la regulación de enfermedades y los mercados se globalizan. Es cierto que las empresas han invertidoadecuadamente la energía en ser más delgado y más ágil. En muchas industrias, sin embargo, lo que algunos hipercompetencia llamada es una herida auto-infligida, no el resultado inevitable de un cambio deparadigma de la competencia.
La raíz del problema es la falta de distinción entre la eficacia operacional y la estrategia. La búsqueda de la productividad, la calidad y la velocidad ha dado lugar a un...