Cuatro errores motivacionales que cometen la mayoría de los líderes

Cuatro errores motivacionales que cometen la mayoría de los líderes
Por Carolyn Dewar y Scott Keller, HBR Blog Network
Publicación original, lunes 17 de octubre de 2011 en:
http://blogs.hbr.org/cs/2011/10/four_motivation_mistakes_most.html
La irracionalidad es una parte fundamental del ser humano. Un ejemplo clásico es cuando compramos
algo en lo que jamás habríamos gastado dinero y que nuncautilizaremos, simplemente porque es una
excelente oferta. Por lo tanto, cuando se trata de motivar a los empleados para el cambio, no debería
sorprendernos que los líderes que dependen de la racionalidad generalmente dediquen su tiempo y
energía a lo que no deben, envíen mensajes que no se entienden bien y generen consecuencias no
intencionadas que resultan frustrantes. Sin embargo, muchas personaslo hacen de todas formas. Como
parte de la investigación para Beyond Performance (Más allá del desempeño) hemos logrado
comprender cómo los líderes pueden aprovechar las investigaciones sociales y científicas acerca de la
toma de decisiones para lograr motivar a los empleados de mejor manera.
A los empleados no les importa tanto la empresa como usted cree. Los líderes, de manera bastante
racional,apelan a las circunstancias de la empresa para hacer un planteamiento favorable en cuanto al
cambio. Pero las ciencias sociales apuntan a cinco fuentes de sentido para los seres humanos en el
trabajo: el impacto del trabajo en la sociedad, en el cliente, en la empresa, en el equipo y en "mí". La
mayoría de las personas se motivan con uno de estos factores más que con otros y en los grupos de grantamaño existen cantidades bastante similares de personas que se ven motivadas por cada uno de ellos.
Entonces, los líderes racionales no aprovechan los principales motivadores de hasta el 80% de sus
empleados. Para lograrlo, deben comunicarse de forma tal que aborden con ahínco las cinco fuentes de
sentido. Y no es tan difícil como parece. Tomemos como ejemplo un programa de reducción de costos
enuna empresa de préstamos hipotecarios. Por supuesto que el objetivo es garantizar que los gastos no
superen el crecimiento de los ingresos (empresa), pero también puede ser ayudar a que más personas
cuenten con una vivienda (sociedad), mejorar la calidad y el servicio mediante la reducción de errores y
la agilización de las operaciones (cliente), lograr mucho más a través del trabajo en conjuntoque lo que
podría hacer una persona sola (equipo) y delegar más y crear trabajos más atractivos (yo).
Menos puede ser más cuando se trata de incentivos. El dinero es la forma más costosa de motivar a los
empleados, pero sigue siendo la primera opción de muchos líderes. En base a nuestra experiencia y a la
gran cantidad de estudios disponibles vemos que los bonos grandes son menos eficaces que losgestos
pequeños e inesperados, pues los regalos crean una relación, mientras que los bonos son una mera
transacción. Piense en lo bien que se siente cuando llega un amigo a su casa a cenar con una botella de
vino y lo distinto que se sentiría si él ofreciera pagarle por la cena. En la oficina, los pequeños gestos
crean un sentimiento de amabilidad similar. Cuando Gordon M. Bethune estaba liderandoun cambio en
Continental Airlines, por ejemplo, envió un cheque imprevisto de 65 USD a cada empleado cuando
Continental logró estar entre las principales cinco líneas aéreas que realizaban sus vuelos a tiempo. John
McFarlane de ANZ Bank le envió una botella de champaña a cada empleado una Navidad junto con una
tarjeta donde les agradecía por su trabajo en el programa de cambios de la empresa. Enambos casos,

los empleados se sintieron mucho más conectados con la empresa que si hubiesen recibido esa pequeña
inversión de otra forma.
Escuche más y hable menos. De acuerdo con las investigaciones en ciencias sociales, cuando las
personas deciden lo que deben hacer por sí mismas, en vez de que alguien más se lo indique, están más
comprometidas con los resultados por un factor de casi cinco...