CULTURA DE CALIDAD5

El consumo es el único fin y propósito de la producción; se debe prestar
atención a los intereses del productor sólo en la medida en que ello
estimule los del consumidor.

Adam Smith,1776

Objetivos del capítulo
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Asegurarse de que las estrategias de la organización se despliegan en forma adecuada, de tal modo
que los objetivos de los procesos, funciones e individuos estén alineadosa ellas.
Evaluar la capacidad de los proveedores para proporcionar productos y servicios de calidad, con la
menor variabilidad, en el tiempo acordado y a un costo comPetitivo.
A partir del mapa de fujo del proceso, diseñar las operaciones de la organización para ser competitivo en calidad, precio, tiempo de entrega y servicio.
Manrener bajo control las operaciones de una empresa mediante el uso detécnicas estadísticas,
como el control estadístico de procesos.
Comprender la necesidad de cambio, gradual o radical, en el diseño de producto o en los procesos
organizacionale.s para ser y mantenerse en un nivel comPetitivo.
Conocer y aplicar las herramientas adecuadas a cada situación para reducir la variabilidad del
proceso y mejorar la calidad de productos y servi-cios.
Identificar el efectoque pudiera tener en la calidad de un producto la actividad de posproducción:
certificación, almacenaje, manejo, transporte, distribución, venta, instalación, uso, servicio, desecho y reciclado.

lntroducción
La palabra administración proviene del latín ad, a y ministrare, servir, por 1o que
significa "cumplimiento de una función bajo el mando de otra persona". En la actualidad, la administraciónse enfoca a interpretar los objetivos planteados en el plan
estratégico de [a organízación y transformarlos en acciones mediante el proceso de
planeación operativa. El control es un elemento del proceso administrativo que incluye las actividades
emprendidas para garentizar que las operaciones realizadas sean las planeadas.

tíW cApírulo

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¡l.clmtnisiración y' mejora de procesos

Un productodiseñado por completo desde la "voz del cliente", en cuya
fabricación intervinieron

Procesos controlados en forma apropiada, con la capacidad adecuad" prr" dar las especificaciones
requeridas, quizá al final no lo perciban como de caliiad los consumidores
si

no ,. pl"rr."r, ;.;;;;;l;;,
de manera adecuada, las actividades que ocurren luego de la producción.
Entre.Urr."iJ;#;¡;
la certificación, elalmacenaje, el mlne.io y transpor,., l* distribución
y venta, la instalación, .l ;r;;i;
garantía-tanto de servicio como del desecho o reciclado del prodticto- y su empaque.

Planeación operativa
En el entorno de negocios actual, cualquier organización que d.esee exceder
las expectativas de sus clientes y ser competitiva necesita un plan estratégico de larg o plazo,
el cual debe ser visionario, peroal
mismo tiempo alcanzable mediante el mejoramiento .orr,irulo de los procesos
clave del negocio.
En la vida de los negocios se pueden identificar tres ciclos que se ,.pit.r,
de forma consranre, aunque con diferente frecuencia. Entre cada cinco y 10 años, l" orj"r, izacióndebe
replantear su direccionamiento estratégico de largo plazo; cada dos a cinco años ha de revisar
lo, proy..tos estratégicosde
mediano plazo, y anualmente debe administrar la operación de corto
p?azo,i, ..rrl genera de maneta
directa el valor al cliente. El ciclo de largo plazoy su interfase con el
de med.iano flír.oconstituyen lo
que se conoce como planeación estratégica, mientras que el ciclo
de operación en el
corto plazo y la interfase con el de mediano plazo corresponden a la administración

cotidiana delnegocio.

Los ciclos de dirección y administración (mediano y coruo plazos)
corresponden a
la planeación operativa, en la que se enfoca esre tema. En tales
ciclos se definen los
objetivos y planes estratégicos que guiarán y marcarán el ritmo
del desempeño de la
operación diaria. Los resultados de la operación se evalúan y replante"r,

cionar de nuevo el rumbo, de tal forma qu. .r, el largo plazo
miento...