CUltura, estilos de administracion y sistemas comerciales

APÍTULO 5: Cultura, estilo de administración y sistemas
comerciales

DESCRIPCIÓN DEL CAPÍTULO
Perspectiva global: ¿Las rubias se divierten más en Japón?
Necesidad de adaptación
Grado de adaptación
Costumbres imperativas, opcionales y excluyentes
La huella de la cultura estadounidense en el estilo de administración

Estilos de administración alrededor del mundo
Autoridad y toma dedecisiones
Objetivos y aspiraciones de la administración
Estilos de comunicación
Formalidad y puntualidad
Tiempo policrónico en comparación con tiempo monocrónico
Importancia de las negociaciones
Discriminación de género en el comercio internacional
Ética comercial
Definición de corrupción
El enfoque de Occidente sobre el soborno
Soborno: variaciones sobre un tema
Decisiones éticas ysocialmente responsables
Influencia de la cultura en el pensamiento estratégico
Una síntesis: cultura orientada a las relaciones en comparación con cultura dirigida a
la información

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Usted debe aprender en el capítulo 5:
• La necesidad de adaptación a las diferencias culturales
• De qué manera y por qué los estilos de administración varían alrededor del
mundo
• Elgrado y las implicaciones de la discriminación de género en otros países
• La importancia de las diferencias culturales en la ética comercial
• Las diferencias entre la cultura orientada a las relaciones y la cultura dirigida a la
información

Perspectiva global:
EN JAPÓN?

¿LAS RUBIAS SE DIVIERTEN MÁS

Una ejecutiva de Estados Unidos narró la historia siguiente: “Mi primer viaje a
Japónfue bastante desastroso por distintas razones. Las reuniones tuvieron un sinfín
de problemas, todos los días 20 personas, si no es que más, entraban y salían de la

habitación sólo para verme. Una cosa es pensar en una mujer en la mesa de
negociaciones, otra es ver a una mujer, rubia, joven y muy alta (1.73 metros sin
zapatos, parámetro muy distinto a los de los estándares japoneses) conducirlas
discusiones, mucho más de lo que la mayoría de los hombres japoneses puede
aguantar”.
“A pesar de que yo era la negociadora principal del equipo de Ford, los japoneses
desviaban la conversación para evitar tener que hablarme directamente. Me senté a
propósito en el centro de mi equipo, y asumí la posición estratégica del vocero. Por
el contrario, la persona clave de nuestra contraparteno se sentó frente a mí, sino que
a dos lugares de distancia. Nadie me dirigió preguntas o comentarios, todos lo
hicieron hacia al resto de mi equipo (todos ellos hombres). Nunca dijeron mi
nombre o reconocieron mi presencia. Y lo más desconcertante de todo, parecía que
se reían de mí. Estábamos hablando sobre un tema serio, por ejemplo, los asuntos de
responsabilidad de un producto, y cuandoapuntaba un aspecto importante o hacía
un cuestionamiento, después de que vociferaban en japonés, se echaban a reír”.
Durante años, las únicas Barbie que se vendían en Japón tenían una apariencia
distinta a las de Estados Unidos. Tenían características faciales asiáticas, cabello
negro y moda de inspiración japonesa. Más tarde, aproximadamente hace tres años,
Mattel Inc. realizó un estudio deconsumidores alrededor del mundo y se dio cuenta
de algo sorprendente: la Barbie original, con su cabello amarrillo y ojos azules, se
vendía tan bien en Hong Kong como en Hollywood. A las niñas no les importaba si
Barbie no se parecía a ellas. “Todo se trata de realizar fantasías y del color del
cabello —dice Peter Broegger, director general de operaciones de Mattel en Asia—.
Las Barbiesrubias se venden tan bien en Asia como en Estados Unidos.”
Los principales fabricantes de juguetes, industrias globales que perciben ingresos de
55 mil millones de dólares, ahora reflexionan en uno de los principios básicos: los
niños en los distintos países quieren juguetes distintos. Las implicaciones de este
hecho son tan importantes para los niños como para las compañías. En el pasado, los...