Cultura organizacional

Fundamentos de Gestión Empresarial

Actividad 13. CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL
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Implementando cambios en la National Industrial Products
Curtis Simpson observaba en la ventana de su oficina. Mientras tanto pensaba: ¿Qué le diría a
TomLawrence cuando se vieran esa tarde? Tom claramente había enfrentado el reto que Simpson le había
impuesto cuando lo contrató como presidente de la National Industrial Products hacía más de un año,
pero la compañía parecía estar desmoronándose desde sus cimientos. Como miembro del consejo directivo
y director ejecutivo de Simpson Industries, el cual había comprado a National hacía varios años,Curtis
Simpson se enfrentaba con la tarea de comprender el problema y de comunicar claramente sus ideas y
creencias a Lawrence.
La National es una compañía de tamaño mediano, productora de bombas de agua, juntas y sellos
mecánicos, y otros productos de control de caudal. Cuando las industrias Simpson adquirieron la
compañía, estaba bajo del liderazgo de Jim Carpenter, quien había sido eldirector por casi tres décadas y
era querido por sus empleados como si fuera de la familia. Él conocía casi a todos ellos por nombre, los
visitaba en sus casas si estaban enfermos, o pasaba parte del día hablando con los empleados de la
fábrica. La National ofrecía una fiesta anual para sus trabajadores, así como los picnics de la compañía y
otros eventos sociales, a los cuales Carpenter siempreacudía. Él consideraba esas actividades tan
importantes como sus visitas a sus clientes o como sus negociaciones con sus proveedores. Carpenter creía
que era importante tratar bien a las personas, y así tendrían un sentido de lealtad hacia la compañía. Si el
negocio estaba lento, él encontraba algo más que hacer para los empleados, aunque sólo fuera barrer el
estacionamiento, en lugar de despedirtemporalmente a los trabajadores. Carpenter sabía que la
compañía no podía perder empleados hábiles, que eran muy difíciles de reemplazar. “Si tratas bien a la
gente”, decía, “ellos harán un buen trabajo para ti sin necesidad de presionarlos”.
Carpenter nunca implantó objetivos o estándares de funcionamiento para sus departamentos. Él
confiaba en sus administradores para manejar los objetivoscomo ellos lo consideraran. Carpenter ofreció
programas de capacitación en comunicación y relaciones humanas para sus administradores y líderes de
equipo, varias veces al año. El enfoque de Carpenter parece que sirvió muy bien en la historia de la
National. Los empleados fueron muy leales a Carpenter y a la compañía y hubo varios ejemplos en los
cuales los empleados habían más lejos de sudeber. Por ejemplo, mientras dos bombas de la National que
abastecían de agua a un barco de la armada norteamericana fallaron en una noche de sábado un poco
antes de la salida del barco, los dos empleados que habían trabajado toda la noche haciendo sellos y
juntas mecánicas, lograron entregarlas para su instalación antes de que el barco zarpara. La mayoría de
los administradores y empleados habíantrabajado en la compañía durante muchos años, y la National
presumía que tenía el nivel más bajo de renuncias de la industria.

Noviembre 11, 2011

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Sin embargo, mientras la industria comenzaba a cambiar en años recientes, el espíritu de
competencia empezó a declinar. Cuatro de los más serios rivales se habían unido y asociado,
convirtiéndose endos grandes compañías que estaban mejor preparadas (que la National) para enfrentar
las necesidades de la clientela, lo cual fue un factor muy importante para que Simpson Industries
adquiriera la National. Después de la compra, las ventas y ganancias de la National seguían declinando
mientras los costos seguían subiendo. Además, los altos ejecutivos de Simpson estaban preocupados por la
baja...