Cultura organizacional

VI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Buenos Aires, Argentina, 5-9 Nov. 2001

Marco conceptual y referencial para el análisis de la cultura organizacional de la
administración pública argentina
Isidoro Felcman
1. Cultura organizacional: definición y ejemplos.
Cultura es un modelo de presunciones básicas -inventadas o descubiertas poruna organización
para resolver sus problemas- que ejercen influencia como para ser consideradas válidas y, en
consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir
tales problemas”(1).
Este “modo de ver” las cosas que pasan en una organización tiene manifestaciones visibles: como
vestimos en el trabajo; como nos dirigirnos a nuestro jefe o anuestros colaboradores; la forma en que
se distribuye el espacio físico (quien tiene la oficina que mira a la plaza, baño privado y piso
alfombrado?)
Pero también hay manifestaciones no visibles de la cultura, que residen en dimensiones
profundas, inconscientes, y fuertemente condicionantes del comportamiento: son reglas no escritas e
incuestionables sobre lo que “esta bien y esta mal”. “En estaorganización quedarse después de hora
garantiza el ascenso”; “en este Departamento hay que consultar antes de decidir”; “en este Ministerio
preferimos a los jefes lo más lejos posible”; “nos gusta trabajar en ambientes rutinarios sin demasiados
desafíos, nos gusta hacer las cosas como las venimos haciendo desde hace años”; “primero hay que
hacer el trabajo, el usuario debe esperar”; “todosnosotros formamos parte de una gran familia;
debemos protegernos los unos a los otros”.
Schein afirma que cuando la solución sirve de manera repetida, a la larga ella queda asentada y se
convierte en una realidad sin discusión; se termina creyendo que la naturaleza actúa realmente así; con
el tiempo los comportamientos repetitivos se convierten en valores y éstos en presunciones básicas.
Cuandouna presunción se arraiga en un grupo, sus miembros considerarán inconcebible una conducta
basada en alguna otra premisa (2).
Estas presunciones son muchas veces origen del fracaso para muchas organizaciones que no
supieron descubrirlas y cambiarlas a tiempo: “en esta empresa (una ex empresa estatal), lo más
importante es el bienestar de nuestra gente; somos una gran familia, y nosotros comofuncionarios del
Estado (lo mismo opinaban los sindicalistas de la época) debemos preservar estos valores básicos. Yo
defendere siempre este valor básico” (agregado nuestro: la verdadera clientela, aquella que recibía el
servicio de esta ex empresa estatal, decidió con su voluntad popular eliminarla de los planteles del
estado, votando y apoyando luego un programa de privatizaciones)
2. Porque debemos cambiar la cultura organizacional?
Durante el último medio siglo el paradigma organizacional predominante enfatizó la importancia
de la racionalidad. En función del mismo, lo central para el éxito es orientar a las organizaciones
tomando como punto de partida su estrategia (visión, misión y objetivos), y alinear el resto de las
variables organizacionales a la misma; muy especialmenteel diseño de la estructura organizacional.
Varios de estos enfoques popularizaron los conceptos de “estrategia-estructura” (3)

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VI Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Buenos Aires, Argentina, 5-9 Nov. 2001

Hoy día descubrimos que en muchas organizaciones, la visión orienta en un sentido y la cultura
apunta en sentido contrario.La metáfora del juego popular denominado “cinchada” es un buen ejemplo
de lo que tratamos de decir.
Existen experiencias documentadas (4) que muestran de que manera, mientras la Dirección
Superior esta empeñada en impulsar programas de “empowerment” mediante grupos celularizados
autogestivos y toma de decisiones sin intervención de la supervisión, la cultura orienta la acción en un
sentido...