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Páginas: 33 (8124 palabras)
Publicado: 22 de noviembre de 2012
Los secretos de una ejecución exitosa de la estrategia
por Gary L. Neilson, Karla L. Martin y Elizabeth Powers
Junio 2008
Reimpresión R0806C-E
Investigaciones muestran que las empresas fracasan en la ejecución porque se van derecho a la reestructuración organizacional e ignoran los impulsores más poderosos de la eficacia: los derechos de decisión y el flujo de información.
Los secretosde una ejecución exitosa de la estrategia
por Gary L. Neilson, Karla L. Martin y Elizabeth Powers
U
NA ESTRATEGIA BRILLANTE, un producto tremendamente exitoso o una tecnología innovadora pueden ponerlo en el mapa competitivo, pero sólo la ejecución sólida puede mantenerlo ahí. Usted deber ser capaz de cumplir con lo que se propone. Lamentablemente, la mayoría de las empresas no lo hace muybien, tal como ellas mismas lo reconocen. En los últimos cinco años, hemos invitado a miles de empleados (cerca de 25% de ellos provenían de las filas ejecutivas) para completar una evaluación online de las capacidades de sus organizaciones, un proceso que ha generado una base de datos de 125.000 perfiles que representan a más de 1.000 empresas, instituciones gubernamentales y organizaciones sinfines de lucro en más de 50 países. Los empleados en tres de cada cinco empresas calificaron a sus empresas como débiles en ejecución, es decir, cuando se les preguntó si estaban de acuerdo con la afirmación: “Las decisiones estratégicas y operacionales importantes se traducen rápidamente en acción”, la mayoría contestó que no. La ejecución es el resultado de miles de decisiones tomadas todos los días porempleados que actúan de acuerdo a
la información que tienen y a su interés propio. Durante las asesorías que hemos prestado a más de 250 empresas para que aprendan a ejecutar con mayor eficacia, hemos identificado cuatro pilares que los ejecutivos pueden utilizar para mejorar su desempeño en este ámbito: esclarecer los derechos de decisión, diseñar flujos de información, alinear los incentivos yhacer cambios en la estructura. (En aras de la simplicidad nos referiremos a ellos como derechos de decisión, flujos de información, incentivos y estructura). En un intento por mejorar su desempeño, muchas empresas se lanzan directamente a hacer cambios estructurales, porque correr la líneas en el organigrama parece la solución más obvia, y porque estos cambios son visibles y concretos. Estasacciones suelen generar eficiencias en el corto plazo rápidamente, pero con ello sólo atacan los síntomas del problema, no sus causas profundas. Años después, las empresas suelen volver al mismo lugar donde comenzaron. El cambio estructural puede y debería ser parte del camino hacia una mejor ejecución, pero es más beneficioso pensar en él como una cúpula, y no como una piedra angular, de cualquiertransformación organizacional. De hecho, nuestra in-
Copyright ©2008 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados.
Los secretos de una ejecución exitosa de la estrategia
proyectos, y, con demasiada frecuencia, haciéndose cargo de éstos. Hoy, las personas permanecen más tiempo Cuando una empresa es incapaz de ejecutar su estrategia, laprimera solución que se les ocurre a los ejecutivos es reorgaen sus cargos, por lo que nizar. Pero nuestra investigación muestra que los fundamenpueden hacer seguimiento tos de la buena ejecución empiezan con la clarificación de los a sus iniciativas, y estar en derechos de decisión y asegurándose de que la información sus puestos cuando los frufluya hacia donde es necesaria. Si hace esto correctamente,la tos de sus esfuerzos empieestructura y los incentivos adecuados se vuelven evidentes. Por ejemplo, tome el caso zan a aparecer. Además, los de una empresa global de resultados de esas iniciativas Información 54 productos envasados para el siguen siendo considerados consumidor que a principios en las evaluaciones de deDerechos de decisión 50 de los años 90 emprendió el sempeño por algún...
por Gary L. Neilson, Karla L. Martin y Elizabeth Powers
Junio 2008
Reimpresión R0806C-E
Investigaciones muestran que las empresas fracasan en la ejecución porque se van derecho a la reestructuración organizacional e ignoran los impulsores más poderosos de la eficacia: los derechos de decisión y el flujo de información.
Los secretosde una ejecución exitosa de la estrategia
por Gary L. Neilson, Karla L. Martin y Elizabeth Powers
U
NA ESTRATEGIA BRILLANTE, un producto tremendamente exitoso o una tecnología innovadora pueden ponerlo en el mapa competitivo, pero sólo la ejecución sólida puede mantenerlo ahí. Usted deber ser capaz de cumplir con lo que se propone. Lamentablemente, la mayoría de las empresas no lo hace muybien, tal como ellas mismas lo reconocen. En los últimos cinco años, hemos invitado a miles de empleados (cerca de 25% de ellos provenían de las filas ejecutivas) para completar una evaluación online de las capacidades de sus organizaciones, un proceso que ha generado una base de datos de 125.000 perfiles que representan a más de 1.000 empresas, instituciones gubernamentales y organizaciones sinfines de lucro en más de 50 países. Los empleados en tres de cada cinco empresas calificaron a sus empresas como débiles en ejecución, es decir, cuando se les preguntó si estaban de acuerdo con la afirmación: “Las decisiones estratégicas y operacionales importantes se traducen rápidamente en acción”, la mayoría contestó que no. La ejecución es el resultado de miles de decisiones tomadas todos los días porempleados que actúan de acuerdo a
la información que tienen y a su interés propio. Durante las asesorías que hemos prestado a más de 250 empresas para que aprendan a ejecutar con mayor eficacia, hemos identificado cuatro pilares que los ejecutivos pueden utilizar para mejorar su desempeño en este ámbito: esclarecer los derechos de decisión, diseñar flujos de información, alinear los incentivos yhacer cambios en la estructura. (En aras de la simplicidad nos referiremos a ellos como derechos de decisión, flujos de información, incentivos y estructura). En un intento por mejorar su desempeño, muchas empresas se lanzan directamente a hacer cambios estructurales, porque correr la líneas en el organigrama parece la solución más obvia, y porque estos cambios son visibles y concretos. Estasacciones suelen generar eficiencias en el corto plazo rápidamente, pero con ello sólo atacan los síntomas del problema, no sus causas profundas. Años después, las empresas suelen volver al mismo lugar donde comenzaron. El cambio estructural puede y debería ser parte del camino hacia una mejor ejecución, pero es más beneficioso pensar en él como una cúpula, y no como una piedra angular, de cualquiertransformación organizacional. De hecho, nuestra in-
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Los secretos de una ejecución exitosa de la estrategia
proyectos, y, con demasiada frecuencia, haciéndose cargo de éstos. Hoy, las personas permanecen más tiempo Cuando una empresa es incapaz de ejecutar su estrategia, laprimera solución que se les ocurre a los ejecutivos es reorgaen sus cargos, por lo que nizar. Pero nuestra investigación muestra que los fundamenpueden hacer seguimiento tos de la buena ejecución empiezan con la clarificación de los a sus iniciativas, y estar en derechos de decisión y asegurándose de que la información sus puestos cuando los frufluya hacia donde es necesaria. Si hace esto correctamente,la tos de sus esfuerzos empieestructura y los incentivos adecuados se vuelven evidentes. Por ejemplo, tome el caso zan a aparecer. Además, los de una empresa global de resultados de esas iniciativas Información 54 productos envasados para el siguen siendo considerados consumidor que a principios en las evaluaciones de deDerechos de decisión 50 de los años 90 emprendió el sempeño por algún...
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