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REVISTA GESTION | V2 Nº 5 | sep - oct 1997 | (Management Review) | Pag. 28 a 33

Sección : Recursos Humanos
Temas : Recursos humanos -
Autores : Barbara Ettore -


Por favor, no se vayan

En esta época de downsizing, es fácil para las empresas reducir al personal, pero es muy difícil retener a los que sí se necesitan

Ahora, la clave es el personal estratégico. Las organizacionesluchan por preservar a aquellos empleados "con gran potencial", aquellos cuya importancia y capacidad resultan críticas, y además tratan de contratar a nuevo personal que no abandone la empresa tan rápidamente.
El siguiente artículo explica por qué las compañías que, durante los últimos cinco años, estuvieron tan preocupadas con el downsizing y la reestructuración, hoy corren el peligro deperder las habilidades internas que realmente necesitan. Y debido a que capacitar nuevo personal lleva aproximadamente dos años —el tiempo necesario para comprender la cultura de la organización, crear redes internas y ganar credibilidad— las organizaciones saben que no pueden perder un minuto.
La contratación estratégica asociada al establecimiento de metas se está convirtiendo en una habilidad paramuchas empresas. Además, la rotación de personal debe ser realizada con cautela, ya que la misma tiene costos ocultos inimaginables. Aquellas compañías que lo comprendan obtendrán una ventaja competitiva diferente.

Desde una perspectiva filosófica, las compañías se están dando cuenta de que la realidad de una generación atrás, para la que los trabajadores tenían uno o dos trabajos a lo largode sus vidas, ya pasó. "Pronto entraremos en la tercera ola", dice Pat Byrnes, presidente de Actuarial Consultants, una firma consultora especialista en remuneración y beneficios. "En la actualidad, la segunda ola es la de las personas que tienen entre cinco y siete trabajos. Sé de expertos que predicen que los trabajadores del futuro tendrán entre siete y 10".
John Hagan, socio de Ramsey/BeirneAssociates, un selector de personal muy activo que ubica a ejecutivos en compañías de tecnología de vanguardia, señala que las organizaciones convencionales actuales deberían preocuparse por formar un pool de trabajo versátil y tecnológicamente inteligente: "Los ejecutivos que comenzaron a trabajar en 1975 ya están llegando al final de sus 40 años. Crecieron con los aparatos de radiollamada,Federal Express, las máquinas de fax, los teléfonos celulares y la Internet. Dicen: 'Soy flexible y versátil'. Y yo no creo que una compañía de grandes dimensiones pueda alojar una fuerza de trabajo versátil. Conozco compañías que son virtuales".Resulta evidente que éstos son los desafíos de peso.
Hasta Microsoft, que por cierto no es una compañía ni anticuada ni tranquila, tiene sus propios dilemas:¿cómo puede hacer una compañía para retener a sus 17.000 empleados cuando casi 2.000 de ellos ya son millonarios porque poseen acciones de la empresa? Hasta ahora, la única respuesta que pudo obtener el gigante del software fue proporcionarles un lugar de trabajo cómodo y democrático, una misión compartida y una cultura en la organización que aliente al individuo y al logro en equipo.
Retener a lostrabajadores de alto potencial, porque su presencia tiene un impacto directo en el futuro de la compañía, es una noción relativamente nueva para la empresa norteamericana. "Hace tres o cinco años, nadie se preocupaba por retener a los empleados", afirma Maury Hanigan, presidente de The Hanigan Consulting Group, empresa asesora en cuestiones de provisión de personal (Ver "La rotación delpersonal"). "Existe en la actualidad una tremenda preocupación por conocer cómo se manejará y medirá la retención del personal en una organización. Ya no es un tema de recursos humanos. Es un tema que afecta a toda la empresa". Hanigan puede nombrar a compañías que quisieron expandirse globalmente, realizar adquisiciones o desarrollar nuevos productos, pero descubrieron que no tenían ejecutivos...