ddddd

"Gestionar la revisión, implementación y/o aplicación de las politicas de empresa.
Matriz de normatividad aplicable
Elaboración de Planes y Programasen respuesta a las necesidades"



VERIFICAR
"Seguimiento a la aplicación de Políticas, planes y programas
Verificación de aplicación de normatividad vigente "


ACTUAR
Implementacion de acciones preventivas y correctivas en elseguimiento del cumplimiento de políticas, planes y programas.


DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO
"Diagnóstico de implementación
Programa de SIGC
Procedimiento de auditorias
Programa de auditorias
Plan de seguimiento de control de no conformidades
Documentación del SIGC
Procedimiento de control de documentos y registros
Listado maestro de documentos y registros
Procedimiento de accionescorrectivas
Procedimiento de acciones preventivas
Registro de no conformidades y planes de acción


"
Quasar Communications, Inc. (QCI),
QUASAR COMMUNICATIONS. INC tiene 30 años, $US350.000.000 en ventas anuales en Sistemas de comunicación internacional, la empresa de comunicaciones más grande del mundo. QCI
emplea a unas 340 personas de las cuales más de 200 soningenieros. Desde que la compañía fue
fundada hace más de 30 años los ingenieros han tenido las posiciones más importantes dentro de la empresa, incluyendo al presidente y vicepresidente. El vicepresidente de contabilidad y finanzas, por ejemplo, tiene un título en ingeniería eléctrica de Purdue y una maestría en administración de empresas de Harvard.

QCI, hasta 1986, era una organizacióntradicional donde todo fluía hacia arriba y abajo. En
1986, QCI contrató una importante empresa de consultoría para entrar y capacitar a todo su personal en gestión de proyectos. Debido a la renuencia de los gerentes de línea para aceptar la gestión de proyectos formalizado , QCI adoptó una estructura informal de gestión de proyectos fragmentados donde los Responsables del proyectos teníanmucha responsabilidad pero muy poca autoridad. Los gerentes de línea estaban todavía llevando la batuta.

En 1989, QCI había crecido hasta un punto donde la mayoría de su base de negocio giraba en torno a 12 grandes clientes y de 30 a 40 clientes pequeños. Había llegado el momento de crear una organización de línea separada para los directores de proyectos, donde cada individuo podríademostrar una trayectoria profesional en la empresa y la empresa podría beneficiarse mediante la creación de un cuerpo de planificadores y administradores dedicados a la realización de un proyecto. El grupo de gestión del proyecto estuvo encabezado por un vice presidente e incluyó el siguiente personal a tiempo completo:
• 4 personas para manejar los 12 clientes grandes
• 5 personas paramanejas de los 30 a 40 clientes pequeños
• 3 personas para proyectos de I + D
• 1 persona para proyectos de bienes de capital
Se esperaba que los directores de proyectos de 9 de los clientes manejaran 2 a 3 proyectos a la vez si es necesario. Debido a que las solicitudes de los clientes usualmente no llegan al mismo tiempo, se prevé que cada jefe de proyecto manejaría sólo 1 proyecto a lavez. Los gerentes de proyectos de I & D y los de bienes de capital se esperaba que manejaran varios proyectos a la vez.

Además de este personal, la compañía también mantiene un personal de 4 Gerentes de producto Quienes controlan las líneas de productos rentables en estanterías. Los gerentes de producto reportan al vicepresidente de marketing y ventas.
En octubre de 1989, elvicepresidente de gestión del proyecto decidió asumir un papel más activo en los problemas que los gerentes de proyecto estaban teniendo y se realizan sesiones de asesoramiento para cada gerente de proyecto. Se descubrieron las siguientes áreas principales problemáticas.
 GESTIÓN DE PROYECTOS I & D

El director del proyecto: "Mi problema más grande es trabajar con estos grupos diversos que no...