Decibe

Mercadona

Juan Roig Iook un sorbo de su café solo y greetod la soleada moming Valencia con una sonrisa triste.
2008 habría terminado en dos semanas y Mercadona, la compañía que él preside, tuvo que enfrentar la
crisis extemas que afectan la economía mundial por el reconocimiento de un fuste intorna! crisis de la que
Mercadona fue el único responsable. Ventas y los beneficios que va de lacadena de más de 1.200 supermercados, uno de los
Empresas más importanl de España, había estado experimentando un rápido crecimiento desde 1995. Incluso los nacionales
huelga de transportes en junio de 2008 no se había desacelerado que growlh. pero había demostrado ser presagio de lo peor.
Sin embargo, en septiembre de ese año, ayear en la crisis económica mundial, el gasto del consumidor cayó debruscamente.
El número de transacciones de los clientes por tienda, una medida de seguimiento dosely Mercadona, no había
muestra un crecimiento prometedor en 2008. (Ver Anexo 1). Después de mucho pensarlo, Juan Roig había llegado a la
conclusión de que Mercadona se había vuelto tan centrada en el crecimiento que había perdido el control sobre su objetivo de
anticipar y satisfacer lasnecesidades de sus clientes. No debe haber sido una sorpresa que los clientes
sería muy consciente de los precios durante una recesión. Mercadona ha he realinear su stratogy con su
Modelo de Calidad Total y la parte de atrás pul rustomer en el centcr de decisiones de la empresa, teniendo sólo
las paradas que proporcionan valor al cliente. Roig lold su Consejo de Direclor. y de la empresa
proveedoresintegrados: "Tenemos que empezar he centavos pellizcos En tiempos de abundancia, nos quedamos dormidos.." Para una
cosa, que era el momento para reforzar la gama de productos, algo que Roig se sentía había obtenido también
fuera de control. Él estaba seguro de poder resolver los problemas de Mercadona, la unidad constanl he mejorar
tenía sus raíces en la cultura de Mercadona.
Más difícil fuela cuestión de la bonificación de los empleados anuales. Estaba claro que Mercadona
no alcanzaría su nivel de empresa los objetivos de la medida de 2008. De acuerdo con la política de la empresa, entonces, no onenot'wen
el propio presidente-que recibiría un bono. Sin embargo, Roig supo que los empleados habían trabajado
# Irrd tlJj ¡¡"años y no podría ser responsable de una crisis económicamundial o por su superior
Lentitud II1al) LI / temept 's en reaccionar y la falta de stick he orientado su cuslomer-principies.

The Company

Cuando un acabado mi sludies, un sólo tenía un sueño: he aquí ¡, ¡le rei una empresa cuya objeclive fue no sólo la
generar prafits, bul también he cuidado de tener o / a1Íll'fl1Iployees clientes y lhat he drnwnstrate si se le da
apportunities y formaciónLo peaple, se obtiene realleaders. ,
-Juan Roigl
Mereadona era un español iamily-propiedad de la compañía supennarkel, fundada por los padres de Juan Roig
en el año 1977. En 1981, junto con su hermano Femando y hermanas Trini lts l!, empleados capacitados e informados sobre los procesos y verificar implemenlation \ heredero. Por ejemplo, 75ijl ¡¡iructors comunicado y verificado el cumplimientode
wi \ h procesos de inventario y de la caja registradora precisión lls ": y, w, ~ tEn instructores de calidad garantizada sombrero \ \ él
productos en las tiendas eran de alta calidad, suilably dlSpla ¡¡ed. y se mantienen en \ que el medio ambiente adecuado.
El propietario de un proceso creado un proceso que me \ dóCuroent Hod, que Iisted todos \ os productos o herramientas
necesarios para\ que proccss y le dijo cuándo y cómo debe bepei1'ormed. El nivel de spedficity
dependía de \ que Lask. Para un equipo como el Lask rnaint ~ ce, el proceso me \ documento Hod
explica exactamente cómo y cuándo se debe realizar y \ que la tienda c ~ tor recibido una copia de
\ Que el documento que él o ella podría monitor \ l trabajo. Pero lasks trnl.t Haq, ", a llevarse a cabo en \ él...