Dell Computer

IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIAS EN DELL COMPUTER
Dell Computer era una de las empresas con mayor crecimiento en la década de 1990, y el precio de sus acciones se incrementaba a una tasa de 100 por ciento cada año, con lo cual encantaba a sus accionistas. Lograr este elevado rendimiento era un reto constante para Michael Dell, y una de sus batallas más grandes ha sido administrar y modificar laestructura organizacional, los sistemas de control y la cultura a medida que su empresa creció.
Dell tenia diecinueve años cuando, en 1984 tomo mil dólares y los gasto en partes de computadora que ensamblo el mismo para hacer una computadora personal que luego vendió por teléfono. La creciente demanda de sus computadoras personales significaba que, en unas cuantas semanas, necesitaba a gente que leayudara y pronto se encontró supervisando a tres empleados que trabajaban juntos en una mesa de seis pies para ensamblar computadoras mientras que otros dos empleados tomaban pedidos por teléfono.
Para 1993, Dell empleaba a 4500 trabajadores y contrataba a más de cien nuevos empleados cada semana solamente para mantenerse a la par de la demanda de computadoras. Cuando se dio cuenta que dedicabadieciocho horas diarias a administrar la empresa, vio que no la podía dirigir él solo. Era necesario administrar el crecimiento de la empresa y supo que tenía que contratar a gerentes estratégicos con experiencia en administración de distintas áreas funcionales, como comercialización, finanzas y manufactura. Contrato a ejecutivos de IBM y de COMPAQ y con su ayuda creo una estructura funcional enla que se agrupaba a los empleados de acuerdo con las habilidades comunes que tienes o las tareas que desempeñan, por ejemplo, ventas o manufactura, a fin de organizar las actividades de la cadena de valor necesarias para entregar computadoras personales a sus clientes. Como parte de este proceso de organización, la estructura de Dell también se volvió más alta, con más niveles de jerarquíaadministrativa, para garantizar que él y sus gerentes tuvieran control suficiente sobre las diferentes actividades de sus crecientes negocios. Dell delego autoridad para controlar las actividades funcionales de la cadena de valor de la empresa a sus gerentes, lo que le dio tiempo que necesitaba para realizar la tarea empresarial de encontrar nuevas oportunidades para la empresa.
La estructura funcionalde Dell operaba bien y , bajo el nuevo equipo administrativo, la empresa creció mucho. Para 1993, tenía ventas por 2 mil millones de dólares, el doble que en 1992. Además, la nueva estructura de Dell les había otorgado a los gerentes funcionales el control que necesitaban para reducir costos y Dell se había convertido en el fabricante de computadoras a menor costo. Los analistas también informaronque Dell había desarrollado una cultura organizacional austera, lo que significaba que los empelados habían desarrollado normas y valores que subrayaban la importancia de trabajar duro para ayudarse mutuamente en la búsqueda de nuevas e innovadoras maneras de fabricar productos para mantener los costos bajos y para aumentar su confiabilidad. En verdad, al reducirse las quejas de los clientes,Dell mejoró su calificación hasta llegar al primer puesto de satisfacción del cliente entre los fabricantes de computadoras personales; se llegó a conocer a sus empleados por el excelente servicio al cliente que le dieron a los compradores de computadoras personales que tenían problemas para tener lista sus máquinas.
Michael Dell se dio cuenta que comenzaron a surgir distintos tipos de dificultades.Ahora estaba vendiendo grande cantidades de computadores a tipos diferentes de clientes, por ejemplo, en el hogar, los negocios, las instituciones educativas y en diversas ramas del gobierno. Como los clientes ahora pedían computadoras con características muy distintas o diferentes cantidades de energía de computación, su línea de productos se amplió mucho. Comenzó a dificultárseles a los...