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El Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral –también llamado Balanced Scorecard– ha despertado
gran interés entre directivos y empresarios, hasta el punto que se considera como uno
de los más importantes modelos de planificación y gestión de los últimos años.
Independientemente del hecho de que los modelos de planificación y gestión de
empresas sean más o menos populares endeterminados momentos, lo cierto es que
el CMI contribuye a la resolución de problemas que preocupan a los directivos.
El CMI es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados,
medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten
alinear el comportamiento de los miembros de la organización.
A través de un sistema coherente de elementos –comolos mapas estratégicos, la
asignación de recursos y la evaluación del desempeño–, el CMI ayuda a engarzar
piezas normalmente descoordinadas en las organizaciones, para adecuar el
comportamiento de las personas a la estrategia empresarial.
Podríamos decir que el CMI proporciona una “fotografía”, que permite a las empresas
examinar, cómo están acometiendo hoy su estrategia a medio y largoplazo. Para
enfocar dicha “fotografía”, es necesario que previamente, hayan concretado su visión
del negocio en objetivos estratégicos relacionados entre sí según diferentes
perspectivas. Este ejercicio les permite que su estrategia sea más entendible y, por
tanto, más fácilmente comunicable. Dicho esfuerzo les permite además, organizar
todos sus elementos de gestión en torno a sus verdaderosobjetivos.
A pesar de sus virtudes, el CMI todavía es un gran desconocido, no sólo para
organizaciones que se plantean implantarlo, sino también para otras que están ya
inmersas en procesos de implantación.
La siguiente tabla muestra ejemplos de concepciones limitadas del modelo y
alternativas para sacarle más partido.
Enfoque limitado
Conjunto de indicadores financieros y no
financierosSistema de gestión para el control de la
organización por parte de la alta dirección
Centrado en el uso de la herramienta de
software. Se piensa más en el software que
en el contenido
Enfocado en los cambios en la evaluación del
desempeño y en la compensación

Enfoque adecuado
Conjunto coherente de elementos que
conectan las acciones con la estrategia
Sistema de ayuda a la planificación ygestión
que facilita la comunicación y proporciona
mejor información a todos los niveles
Centrado en el contenido. El software es un
medio, no un fin en sí mismo
Centrado en los objetivos estratégicos y las
iniciativas prioritarias. Los cambios en la
evaluación y la compensación son una
consecuencia y no la razón de ser del modelo

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¿Resulta útil el CMI para lasorganizaciones?
Antes de asumir un nuevo modelo de gestión, resulta clave que las empresas
entiendan las razones que justifican el cambio. No en vano, el CMI es un proyecto que
les va a requerir tiempo y recursos y, por tanto, sólo les resultará recomendable si
estiman su utilidad. En ningún caso se trata de cambiar por cambiar.
La utilidad del CMI no depende del tipo de empresa, sino de los problemas alos que
se enfrentan. El CMI se ha implantado en empresas grandes y pequeñas, en sectores
regulados y no regulados, en organizaciones con y sin ánimo de lucro, así como en
empresas con alta rentabilidad y con pérdidas. El cambio depende del grado de
satisfacción de las empresas con su actual modelo de gestión y de la comprensión de
la estrategia que demuestran las personas que las integran. Alaplicarlo, a través de la
relación coherente entre sus elementos, las empresas conseguirán simplificar la
gestión, priorizar lo importante, alinear la organización y promover el aprendizaje en
ellas.
Elementos de un CMI
1. Misión, visión y valores.
La aplicación del CMI empieza con la definición de la misión, visión y valores de la
organización. Su estrategia sólo será consistente si se...