Desarrollo Caso Nueva Vision

a. Toni Kiekeboe entró a la compañía en 1993 como nuevo Director para Optics y ya en 1999 era el Director General de BVE. Los resultados que logró fueron gracias a una serie de cambios que impulso en la organización. Lo primero que hizo fue plantearse 3 objetivos principales como base para obtener esos resultados, disponer de mejores sistemas de gestión, dirigir las operaciones de un modo mástransparente y eficiente, y conseguir un equipo humano unido y capaz.

En este contexto las primeras acciones que tomó traspasar las operación de ventas y logística al departamento de finanzas y administración, pasar las operaciones de atención telefónica a la sección de marketing, se aumentó la capacidad de la central telefónica y se equipó con una tecnología para medir diferentes indicadoresde calidad. Por otra parte, hizo un programa llamado Executive Information System, que segmentaba las ventas por producto, cliente, delegado y canal, este programa luego se llamó Sales Information Systems. Esta reagrupación que se originó con la implementación del sistema permitió poner al día el Maestro de Clientes y depurar los NIF, que no correspondían a los clientes actuales, además abolió laclave R (resolviendo el tema de stock en curso) y se abandonó la práctica del 0,5, con lo cual pudo eliminar los 3 problemas de malas prácticas que existían. Finalmente desvinculó a aquellas personas relacionadas con el antiguo jefe y que habría vendido a través de su distribuidora. Haciendo hincapié en este punto, amenazó con despedir a quienes continuaran con estas prácticas.
Ya en 1995 serealizó un estudio 180° el cual arrojó un informe que permitió que Toni tomar nuevas medidas para obtener los futuros resultados. Primero reorganizo la empresa por procesos, con equipos multi departamentales que se encargarían de las mejoras en cada proceso. Aprovechando un cambio de oficinas, hizo un cambio de arquitectura con espacios abiertos y sin oficinas privadas. Abolió los horarios de trabajoy por ende las horas extras, con excepción de servicio a clientes. Se desarrolló un plan general de cambió de cultura definiendo el perfil que se quería desarrollar en sus empleados: Emprendedor, crítico, autocritico, abierto, comunicativo, ambicioso, exigente, auto-exigente y responsable. Se planteó como marco, un plan a 5 años con objetivos cuantitativos y cualitativos.
Otra acción querealizó, enfocada en los productos, cambiar las decisiones sobre los catálogos de productos desde el Dpto. Técnico al equipo de cartera de productos. En este mismo contexto desvinculó a las personas que no se adaptaban a esta nueva cultura, entre ellos al Jefe Técnico.
1997 siguiendo los consejos de un consultor externo se priorizaron los proyectos y se mejoró su planificación y su seguimiento. En estemarco se creó el proyecto Crédito Lentillas, por ejemplo, generando un gran ahorro en costos de logística.
Entre 1997 y 1999 Toni lideró varias acciones y cambios ya descritos, principalmente en la estructura de mandos intermedios, en las áreas de Admin y Finanzas y en Ofta. Reorganizando los 9 departamentos del área de Admin en 4 áreas operativas y en Ofta solo uno de los antiguos mandosintermedios permanecía en 1999. Todas estas acciones, en varias esferas, fueron la base para que la organización madurara, mejorase sus procesos, se modernizara en cuanto a la cultura organizacional, mejorando así en su mayoría los parámetros de servicio al cliente, pasando a liderar el ranking MPQ y ganando el premio People Development Award.
b. Toni hizo un diagnóstico en el cual visualizó variosfocos principales a mejorar, principalmente la problemática de control en el área de ventas, que claramente afectaban el desempeño y posible estancamiento de la compañía. Otro factor que detectó es que BVE se situaba en el tercer lugar del Ranking MPQ, detrás de su propia competencia, tenían que hacer algo para salir de esa posición. Por otra parte había un gran problema con la BBDD de clientes,...