Desarrollo de habilidades
Páginas: 5 (1238 palabras)
Publicado: 23 de octubre de 2010
Ser Humano y Trabajo
Newsletter Nº 2
7 de diciembre de 1999
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Lecciones del empresario más destacado del siglo XX
Segunda entrega
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Esta anécdota describe a un hombre con una enorme capacidad creativa,
decisión, flexibilidad, corajey emprendimiento. Es la experiencia de un
empresario con una sensibilidad social fuera de lo común.
Konosuke Matsushita estaba atravesando una de sus recurrentes
convalecencias cuando la gran depresión golpeaba dolorosamente la economía
mundial y millones de personas eran libradas a su propia suerte por las
grandes corporaciones mundiales. Tras la caída de la Bolsa de Nueva York
el 29 deoctubre de 1929, General Motors dejó en la calle a nada menos que
92.829 empleados, poco menos que la mitad de su mano de obra. General
Motors fue tan sólo un caso paradigmático.
El 20 de diciembre de aquel año Toshio Iue e Itsuro Takeshisa, los dos
lugartenientes de Matsushita en Matsushita Electric Industrial (MEI),
fueron a visitar a su jefe a su lugar de internación. Desde principios deese mes, las ventas se habían reducido a menos de la mitad, y los
depósitos estaban atestados de productos sin vender. Muchos gerentes de
MEI estaban convencidos de que había llegado la hora de reducir a los
empleados a la mitad como la única vía para salvar las finanzas de la
empresa.
Como en otras tantas ocasiones, el enorme desafío que se le presentaba, en
lugar de aplastaranímicamente a Matsushita, lo hizo levantarse de su
postración y encontrar fuerzas en medio de la desolación. Konosuke
Matsushita ordenó reducir la producción a la mitad, al igual que la
jornada de trabajo. Se eliminarían los feriados y se pediría a todos los
trabajadores que pusieran todo su empeño en vender el exceso de stock.
Pero ni un solo empleado sería despedido, y ni siquiera se les reduciría
susalario para ajustarse a la situación de crisis.
Según John Kotter, quien describió y explicó los resultados de esta
decisión en su libro “El liderazgo de Matsushita: lecciones del empresario
más destacado del siglo XX” (Granica, 1998), se trataba de una política
completamente sorprendente para aquellos días. La filosofía de no despedir
fue adoptada por otros empresarios japoneses reciéndespués de la Segunda
Guerra Mundial.
“Incluso hoy en día –dice Kotter–, a los que están acostumbrados a una
especialización rígida, les puede parecer raro que se les pida a obreros
de la producción que se dediquen a ventas. Pero en MEI parece que la idea
no fue vista como extraña. Desde que todo el mundo empezó a pasarse muchas
horas semanales tratando de vender lo almacenado, y con laproducción a
sólo la mitad de su ritmo anterior, el stock excedente desapareció
rápidamente. En febrero los trabajadores volvieron a sus turnos normales”.
La empresa creada por Matsushita en 1917, y que desde sus orígenes
implementó estrategias no convencionales, estaba lejos de pertenecer “al
montón”. Dice Kotter que “No había ninguna otra empresa en Japón con una
orientación más claramentedirigida hacia el cliente, que tuviera los
costos tan bajos, mejores relaciones laborales o un marketing tan audaz.
Los rivales no eran débiles ... Pero ninguno de los integrantes de la
competencia de Matsushita estaba tan predispuesto a correr riesgos
calculados, a experimentar, a pasar de un salto a la producción masiva
para rebajar costes, a extender el mercado, y a aprender de todas estasexperiencias”.
El desempeño de MEI durante la gran depresión fue totalmente inusual. En
1929, informa Kotter, “MEI mantuvo en 477 la cantidad de mano de obra
empleada. La producción alcanzaba 200.000 yens por mes, y la empresa tenía
140 patentes. Dos años más tarde, pese a lo desolado de la economía, esta
organización plena de energía generó más patentes, desarrolló más
productos y le...
Newsletter Nº 2
7 de diciembre de 1999
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Lecciones del empresario más destacado del siglo XX
Segunda entrega
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Esta anécdota describe a un hombre con una enorme capacidad creativa,
decisión, flexibilidad, corajey emprendimiento. Es la experiencia de un
empresario con una sensibilidad social fuera de lo común.
Konosuke Matsushita estaba atravesando una de sus recurrentes
convalecencias cuando la gran depresión golpeaba dolorosamente la economía
mundial y millones de personas eran libradas a su propia suerte por las
grandes corporaciones mundiales. Tras la caída de la Bolsa de Nueva York
el 29 deoctubre de 1929, General Motors dejó en la calle a nada menos que
92.829 empleados, poco menos que la mitad de su mano de obra. General
Motors fue tan sólo un caso paradigmático.
El 20 de diciembre de aquel año Toshio Iue e Itsuro Takeshisa, los dos
lugartenientes de Matsushita en Matsushita Electric Industrial (MEI),
fueron a visitar a su jefe a su lugar de internación. Desde principios deese mes, las ventas se habían reducido a menos de la mitad, y los
depósitos estaban atestados de productos sin vender. Muchos gerentes de
MEI estaban convencidos de que había llegado la hora de reducir a los
empleados a la mitad como la única vía para salvar las finanzas de la
empresa.
Como en otras tantas ocasiones, el enorme desafío que se le presentaba, en
lugar de aplastaranímicamente a Matsushita, lo hizo levantarse de su
postración y encontrar fuerzas en medio de la desolación. Konosuke
Matsushita ordenó reducir la producción a la mitad, al igual que la
jornada de trabajo. Se eliminarían los feriados y se pediría a todos los
trabajadores que pusieran todo su empeño en vender el exceso de stock.
Pero ni un solo empleado sería despedido, y ni siquiera se les reduciría
susalario para ajustarse a la situación de crisis.
Según John Kotter, quien describió y explicó los resultados de esta
decisión en su libro “El liderazgo de Matsushita: lecciones del empresario
más destacado del siglo XX” (Granica, 1998), se trataba de una política
completamente sorprendente para aquellos días. La filosofía de no despedir
fue adoptada por otros empresarios japoneses reciéndespués de la Segunda
Guerra Mundial.
“Incluso hoy en día –dice Kotter–, a los que están acostumbrados a una
especialización rígida, les puede parecer raro que se les pida a obreros
de la producción que se dediquen a ventas. Pero en MEI parece que la idea
no fue vista como extraña. Desde que todo el mundo empezó a pasarse muchas
horas semanales tratando de vender lo almacenado, y con laproducción a
sólo la mitad de su ritmo anterior, el stock excedente desapareció
rápidamente. En febrero los trabajadores volvieron a sus turnos normales”.
La empresa creada por Matsushita en 1917, y que desde sus orígenes
implementó estrategias no convencionales, estaba lejos de pertenecer “al
montón”. Dice Kotter que “No había ninguna otra empresa en Japón con una
orientación más claramentedirigida hacia el cliente, que tuviera los
costos tan bajos, mejores relaciones laborales o un marketing tan audaz.
Los rivales no eran débiles ... Pero ninguno de los integrantes de la
competencia de Matsushita estaba tan predispuesto a correr riesgos
calculados, a experimentar, a pasar de un salto a la producción masiva
para rebajar costes, a extender el mercado, y a aprender de todas estasexperiencias”.
El desempeño de MEI durante la gran depresión fue totalmente inusual. En
1929, informa Kotter, “MEI mantuvo en 477 la cantidad de mano de obra
empleada. La producción alcanzaba 200.000 yens por mes, y la empresa tenía
140 patentes. Dos años más tarde, pese a lo desolado de la economía, esta
organización plena de energía generó más patentes, desarrolló más
productos y le...
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