Desarrollo Organizacional

Harvard Business
Review
“Gestión del Cambio”
Editorial Deusto
España, 2001

¿Por qué los empleados se resisten al cambio?
A PESAR DE LOS MEJORES ESFUERZOS DE LOS ALTOS DIRECTVIOS, es muy frecuente que las iniciativas importantes de cambio fracasen. Esos fracasos tienen, como mínimo, una causa común: los directivos y los empleados ven el cambio de forma diferente. Para los altosdirectivos, el cambio significa una oportunidad para la empresa y para ellos mismos. Sin embargo, para muchos empleados, el cambio es una cosa perturbadora e inquietante.
LA GESTIÓN DEL CAMBIO NO ESTÁ FUNCIONANDO como debiera. Destacados profesionales de la reingeniería empresarial radical afirman que las tasas de éxito en las empresas, que están situadas dentro de la selección de 1.000 realizada por larevista Fortune están muy por debajo del 50 por ciento; algunos dicen que esa tasa es tan baja que no pasa del 20 por ciento.
Los directivos más decididos elaboran planes para la mejora de los procesos en el servicio de atención al cliente, de los procesos de fabricación y de la gestión de la cadena de compras, y para que las nuevas organizaciones encajen en los nuevos procesos. De lossubordinados, la dirección espera su entusiasmo, aceptación y compromiso.
¿Qué un “compacto” personal?
Los empleados y las empresas tienen unas obligaciones recíprocas y unos compromisos mutuos, tanto explícitos como implícitos. Que definen su relación. Estos acuerdos son lo que yo llamo compactos personales, y las iniciativas de cambio empresarial, ya sean proactivas o reactivas, alteran sus condiciones.He identificado tres dimensiones relevantes comunes a los pactos de todas las empresas. Estas dimensiones comunes son la formal, la psicológica y la social.
La dimensión formal, descripciones de los puestos de trabajo, los contratos laborales y los acuerdos de rendimiento. Desde el punto de vista empleado, compromiso personal hacia la empresa proviene de respuesta a las siguientes preguntas:¿Qué se supone que tengo que hacer para la empresa?
¿Qué ayuda tendré para hacer el trabajo?
¿Cómo y cuándo se valorar mi rendimiento, y qué modo me informarán sobre ellos?
¿Cuál será mi retribución y qué relación guardará retribución con la evaluación de mi rendimiento?
La dimensión psicológica, incorpora los elementos de la expectativa mutua y del compromiso recíproco, que surgen desentimientos tales como la confianza y la dependencia entre empleado y empresa. No está plasmada por escrito, es el fundamento del compromiso personal de un trabajador con los objetivos de los empleados y los de la empresa. Los directivos esperan que los trabajadores sean leales y que estén dispuestos a hacer lo que haga falta para ejecutar el trabajo.
En el contexto de la dimensión psicológica de sucompacto personal, los empleados determinan su compromiso hacia la empresa a través de las siguientes preguntas:
¿Qué grado de exigencia y compromiso me exige realmente mi trabajo?
¿Qué reconocimiento, recompensa económica o satisfacción de otro tipo conseguiré por mi esfuerzo?
¿Merecen la pena las recompensas?
Su lealtad y compromiso están estrechamente relacionados con la convicción que tengansobre la disposición de su jefe a reconocer el trabajo bien hecho, u no sólo con el hecho de percibir más dinero.
Los empleados valoran la cultura de una empresa a través de la dimensión social de sus compactos personales.
En el contexto de la dimensión social el trabajador trata de responder a estas preguntas específicas:
¿Son mis valores parecidos a los del resto de las personas de la empresa?¿Cuáles son las verdaderas reglas que determinan lo que consigue cada uno en esta empresa?
La coherencia entre los enunciados de la empresa y el comportamiento de la dirección es fundamental para crear un contexto que inspire el compromiso del empleado en la dimensión social.
Los compactos personales no revisados obstaculizan el cambio
Los empleados suelen malinterpretar o, lo que es peor,...