Desarrollo organizacional

El consultor debe tener en cuenta que – de acuerdo con la teoría de la disonancia – el receptor puede ver estimulado su nivel de tensión psicológico. Las respuestas típicas de una persona como consecuencia de recibir feedback pueden ser las de un comportamiento de tipo defensivo o un comportamiento “hacia la confrontación”.

Udai Pareek (1995) destaca que las personas pueden examinar suspropios comportamientos defensivos de los cuales hace uso cuando recibe feedback, lo que le da la oportunidad de desarrollar un plan que le permita reducir los comportamientos defensivos y adoptar en su lugar comportamientos orientados “hacia la confrontación”. Y hace una lista de ellos (literalmente y en inglés).

El feedback que es dado en una forma abierta y basada en la confianza mutua puede seruna poderosa herramienta a disposición del consultor en cambio y desarrollo organizacional. Pero si el feedback no es recibido abiertamente por el receptor y viene provisto de una máscara, puede resultar sumamente dañino para el relacionamiento interpersonal y seguramente ha de perjudicar el desarrollo grupal.

C. Coaching y Mentoring

La diferencia fundamental entre coaching y mentoring radicaen que ésta última tiene mas que ver con el desarrollo en general de la persona y su bienestar psicológico, mientras que el coaching está más orientado hacia la evaluación en la evaluación de performance dentro del contexto de trabajo del individuo y en las necesidades de entrenamiento del personal. El proceso de coaching debe orientarse a asistir al empleado a identificar y comprender cuáles sonsus fortalezas y debilidades dentro de determinados contextos.

Pareek (1995) destaca algunos puntos que debe tener en cuenta el consultor al hacer preguntas, y un resumen de ellos son los siguientes:
 Preguntas “críticas”
 Evaluando y poniendo a prueba las preguntas
 Preguntas que incluyen una “pista”
 Preguntas que evocan Ayuda o Sugerencias
 Preguntas Clarificadoras
 PreguntasEmpáticas
 Preguntas Abiertas

También discrimina el autor respecto de los comportamientos disfuncionales – en oposición a los que son “útiles y funcionales”, que emanan de los gerentes. Son los siguientes:

• Comportamientos Disfuncionales de Gestión

- Alienante
Continuamente hincapié en la conformidad
A falta de alentar
Si no se dan respuestas verbales
A la escucha pasiva (en vezde forma activa)
Escuchar
Leer fonéticamente
 
Diccionario - Ver diccionario detallado

1. nombre
1. entrenamiento

- Critical
Pointing out inconsistencies
Repeatedly mentioning weaknesses
Belittling

- Directiva
Prescripción de medicamentos
Dando órdenes
Amenaza
No proporcionar opciones
Citando las normas y reglamentos
Señalando una sola manera aceptable

•Los comportamientos de gestión útiles

- Empatía
Nivelación
La construcción de relaciones
Identificar los sentimientos

- Apoyo
Reconociendo los problemas, preocupaciones, sentimientos
La aceptación de las diferencias de opinión
Mostrar comprensión
Comunicar la disponibilidad
Dar apoyo
Expresando confianzaExplorando
Hacer preguntas abiertas
Como reflejo de
Compartir
Sondeo

- Cierre
En resumen
Finales
Contratante para el seguimiento y ayuda

Escuchar
Leer fonéticamente
 
Diccionario - Ver diccionario detallado

1. nombre
1. entrenamiento
Para aquellos interesados en el proceso de mentoring el autor destaca que debe quedar bien enclaro la existencia de dos fases principales. La descripción de ambas con sus potencialidades se describe a continuación:

Hay dos fases principales en el proceso de tutoría: la dependencia e interdependencia. (Contradependencia, en algunos casos puede ser una fase intermedia entre los dos.) Durante la fase de dependencia, la admiración protegida por el mentor es seguido por la identificación...