Desarrollo

Desarrollar negocios innovadores dentro de organizaciones establecidas
por Vijay Govindarajan y Chris Trimble

Mayo 2005
Reimpresión r0505c-e

Los experimentos estratégicos son cruciales para el crecimiento de largo plazo, pero ¿qué se requiere exactamente para sacar a las ideas prometedoras de la incubadora y ponerlas en práctica como nuevos negocios sustentables?

Desarrollar negociosinnovadores dentro de organizaciones establecidas
por Vijay Govindarajan y Chris Trimble

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ocas historias de negocios son más evocadoras que aquella del líder inspirado que audazmente persigue una idea extraordinariamente innovadora. Tan romántica es esta noción, que las empresas deseosas de innovar a menudo dedican la mayor parte de sus energías y recursos a generar ideas y fomentariniciativas individuales. Éste es un buen comienzo, pero nada más. Los nuevos negocios con el potencial de entregar un crecimiento radical a las empresas establecidas enfrentan fuertes vientos en contra, bastante después de su lanzamiento. Ray Stata, uno de los cofundadores de Analog Devices, la empresa de semiconductores de US$ 2.000 millones, ha vivido este desafío durante décadas: “Hace tiempo lleguéa la conclusión de que los límites a la innovación tienen menos que ver con la tecnología o la creatividad que con la agilidad organizacional. Existe un límite para lo que los individuos inspirados pueden hacer”. El énfasis debe cambiar: desde las ideas a la eje-

cución y desde la excelencia del liderazgo a la excelencia organizacional. Para descubrir exactamente qué se requiere para ir másallá de las ideas, hemos pasado los últimos cinco años documentando iniciativas en organizaciones como New York Times Company, Analog Devices, Corning, Hasbro, Cisco, Unilever, Kodak, Johnson & Johnson, Nucor, Stora Enso y Thomson Corporation. Hemos examinado las mejores prácticas para gestionar experimentos estratégicos, nuevos negocios con potencial de alto crecimiento que se alejan del modelo denegocios prevaleciente de una organización y que apuntan a sectores emergentes donde no existe una fórmula clara para obtener utilidades. Los experimentos estratégicos constituyen la categoría de innovación de más alto riesgo y mayores retornos y requieren un enfoque único de gestión. Escogimos enfocarnos en éstos porque las drásticas fuerzas de la globalización, la tecnología digital, labiotecnología y el cambio demográfico están actualmente
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D e s a r ro l l a r n e g o c i o s i n n o va d o re s d e n t ro d e o rg a nizaciones establecidas

creando cambios no lineales en la economía, lo que amenaza la estabilidad, pero también abre oportunidades para uncrecimiento radical. Un nuevo negocio con alto potencial de crecimiento (llamémoslo NewCo) rara vez coexiste armoniosamente con la unidad de negocios establecida más estrechamente relacionada dentro de la empresa (llamémosla CoreCo). La forzada combinación crea tres desafíos específicos para NewCo: olvidar, tomar prestado y aprender. NewCo debe olvidar parte de lo que hizo exitosa a CoreCo, porque NewCoy CoreCo poseen diferencias elementales. NewCo debe tomar prestados algunos activos de CoreCo, que son la mayor ventaja que posee sobre nuevas empresas independientes. Y NewCo debe estar preparada para aprender algunas cosas desde cero. Cuando Analog Devices decidió explorar las oportunidades presentadas por una nueva tecnología de semiconductores, enfrentó los tres desafíos. La tecnología,llamada sistemas micro-electromecánicos (MEMS), utiliza un chip con partes móviles microscópicas que actúan como sensores; la primera aplicación comercial fueron los sensores de choques en automóviles, que activan las bolsas de aire. El equipo MEMS en Analog Devices debió olvidar, porque el modelo de negocios central de la empresa no hubiese funcionado con la tecnología MEMS. Analog Devices estaba...