descripcion de cargos

LOS CLAS¡COS DE HBR

198o
Haceun cuarto de siglq.lohn Gabarroyrohn Kotter ¡ntrodujeron un poderoso
prisma nuevo a través del cual m¡rar la relación ejecutivojefe uno que reconc
cla la dependenciamutua de los part¡c¡pantes.
confiabilidad y hanesEl hechoes que los jefes necesitande la cooperación,
t¡dad de sus subordinadosd¡rectot Losejecutivos,por su parte, dependen de
con el resto de laempresa,establecerprioridades y
los jefes para conectarse
obtener re(ursoscríticos.Si la relac¡ónentre usted y su iefe es complicada,entonceses usted qu¡en debe comenzara gestionarla.cuando se toma el tiempo
para cuhivar una relación de tr¿bajo product¡va-entendiendo las fortalezas,
debilidades,prioridadesy estilo detrabajo del jefe- todos ganan.
este artf€ulo verdaderamenteha me
En los 25años desdeque fue publ¡cado,
jorado la prácticadel management sus consejossimples pero poderososhan
trabajan, han potenciado incontables
cambiadola forma en que las personas
relacionesenÍe ejecutívosy jefes y han mejorado eldesempeño de maneras
que 5ereflejan en la línea de restrltados, lo largo de lo5 años,5e h¿ vuelto un
A
de
texto básicoen escuelas negociosy programascorporativosdecapac¡tación
alrededordel mundo.

Adm¡nistrea su jefe
porJohn GabarroJohnP.Kotter
y
J.

la
ara nuchaspersonas, frase también con sus iefes. Estos estudios
isüe a su iefe" podrfa sonarfuF también müestran que este aspecto

con
Siusted
forialazos
en
suiefebasados el
respeto
mutuoy el
ambos
entendim¡ento,
serán eficaces.
más

Debido al énfasis
al o sospechosa.
tradicional de arribahacia abaio en
la mayorfa de las organizaciones, la
necesidad de gestionar las relaciones
hacia ardba no es obüa; a menos,por
gue sehagapor ñrzonespers(>
supuesto,
naleso polfticas Perono nosreferimos a
las maniobr¿spollticas o a la adulación.
Estarnos
$ando el término para indicar
el Foceso de üabaiar conscientemente
con zu zuperior para obtener los meioresresultadosposibleEtanto parausted,
para st jefe y para la empresa.
Estudios recientes sugieren que los
se
ejecuüvoseficaces toman el tiempo y
el esfuer¿op6ra adminishar no sólo zus
relaciones con sus subordinados, sino

esencialde la gestión esa vecesignorado
por eiecutivos que en otros sentidosson
tatentososy dinámicos,De hecho, aI$l
nos ejecutivoc que activa y eficazmente
sqrrvisan a subofdinados, productos,mercados y tecnologlas asumen una
postura pasivamente reactiva fiente a
susjefes.Tblesposturas casisiempre los
peúudican a ellos y a susempresas'
Si usted duda de la importancia de
gest¡onar la relación con su iefe o de
cuán diflcil es hacerlo con eficacia,
considerepor un monento la siguiente
histori4 triste pero reveladora:
Frank Gibbons era un reconocido
genio de la fabricación en suindustria y,
bajo cualquier estándarde rentabilidad'

copyrietrt @2m5 Harv"¿¡dBüsinesss(bool Publishing corporatiot. AI ¡ights Eserve¿ Todos 16 derech6 tese¡vadoc.

LOs CLASICOS DE H BR

un ejecutivomuy eficaz, r973, forEn
sus
talezas lo propulsaron a la posición de
ücepresidente de fabricación para la segunda mayor y másrentable empresaen
su sector. Sin embargq Gibbons no era
un buenadministrador personar Él
de
lo sabla,y también otros en su empresa
y su sector.
Reconociendoestadebilidad,
el Fesidente s€aseguó de qüe aquellos
que reportaban a cibbons fuemn buenos trabaiando con gente y pudieran
compensar sus limitaciones, El arreglo
tuncio¡ó bien.
En 1975,Philip Bonnevie fue promovido a una posición que reportaba a
cibbons. Apegándose al patrón antea
rior, elpresidente
seleccionó Bonneüe
porque tenla un excelente historial y

segeneróuna serie de malos entendidos
ente cibbons y BonneüeBonneüe afirma que Gibbons estaba
al tanto y habÍa aceptadosu decisión de
usar un nuevo tipo de maquinaria para
fabricar el nuevo producto; cibbons iura
lo contrario. Más arin, Gibbons sostiene
que dejó en claro a Bomevie que la irF
troducción del producto era...