DESERCION EN LOS CALL CENTER
Páginas: 12 (2928 palabras)
Publicado: 16 de enero de 2014
CAUSAS DE DESERCION EN EL CALL CENTER DE E CONTACT EN EL AREA DE VENTAS MEGACABLE
Existen Administradores de Call Center que piensan que el proceso de Planificación de Recursos es fácil. Piensan que existe una relación directa (casi como una regla de tres aritmética) entre el ausentismo y el diseño o estructura de los Horarios asignados al personal. Con este criterio han propuesto a laAlta Dirección que, para reducir altos niveles de ausentismo y rotación del personal, la mejor alternativa es generar una estructura de Horarios fijos para la mayor parte del personal sujeto a turnos.
En definitiva, el total de reductores, mas rotación y auxiliares improductivos on-line
incorporados al proceso de Planificación (cálculo de requeridos óptimos) y utilizados en la mayor parte delas grandes Plataformas o servicios, no bajaba del 25% promedio diario, llegando en algunos casos a exceder de 50% en intervalos de inicio de la jornada laboral y cerca de 30% en intervalos Prime.
Como bien podemos apreciar, las altísimas tasas de rotación y ausentismo son un
claro indicador de insatisfacción por parte de los empleados.
La Empresa tenía muy claro que la variablepredictora mas fuerte de la alta rotación de personal era el ausentismo no programado; mientras mayor es el ausentismo no programado, mayor es el desgaste por deserciones del personal.
A pesar de esta certeza no tenían una idea estadística exacta de la situación. Las
tasas de ausentismo y rotación obtenidas no reflejaban la realidad. Esto tiene una
implicancia seria: dejaron de reconocer que elproblema era mas grande que lo que pensaban.
En promedio, se sabe que a un trabajador de Call Center le toma entre 3 a 6 meses para alcanzar las competencias suficientes para desempeñarse eficientemente en su puesto de trabajo. En los servicios o plataformas más complejos, se estima que un trabajador alcanza la competencia necesaria recién a los 5 meses de desempeño. Así, con tasas de rotaciónsuperiores al 48% anual la realidad es que este Call Center reclutaba, seleccionaba, contrataba y capacitaba teleoperadores a una tasa inferior a la necesaria para que ellos llegaran a ser eficientes en su trabajo.
Estos altos indicadores de ausentismo, rotación y auxiliares improductivos generaban un fuerte impacto en diversos costos (directos e indirectos): reclutamiento, selección,contratación, capacitación o formación, instalaciones y/o posiciones, equipos, licencias de software, monitoreo durante el tiempo de recién llegado a la Plataforma, costo de la mala calidad de la atención inicial, altos AHT (TMO) y obviamente hay que tener en cuenta la pérdida de productividad general debida a los trabajadores nuevos, cantidad y tiempo de Supervisores, inadecuadas tasas de resolución dellamadas. Y estos son
sólo algunos de los costos.
La literatura especializada en análisis de mejores prácticas en Call Center, coincide en señalar, desde el año 1999 al actual, que muchos trabajadores prefieren un sistema de horarios variables o flexibles, ya que con ello sienten que logran un equilibrio entre la vida familiar y el trabajo. En promedio la conformación de empleados es de un75% promedio de mujeres.
Las relaciones laborales entre la empresa y los empleados en este tipo de industria, tienden a ser mas flexibles que en otros sectores de la economía, esto se debe a que el trabajo se organiza en función de la alta variabilidad de la demanda de trabajo y sus tiempos asociados.
Esto quiere decir que los patrones de comportamiento de las transacciones o las
cargasde trabajo (de origen externo o interno) son por definición altamente inconstantes; distribuyéndose aleatoriamente en cantidad y tiempos de duración
durante las jornadas de trabajo (diaria, semanal o estacional).
Este tipo de organizaciones se caracterizan además por fuertes restricciones de tipo legal (legislación laboral); de políticas internas de cada organización relativas a la...
CAUSAS DE DESERCION EN EL CALL CENTER DE E CONTACT EN EL AREA DE VENTAS MEGACABLE
Existen Administradores de Call Center que piensan que el proceso de Planificación de Recursos es fácil. Piensan que existe una relación directa (casi como una regla de tres aritmética) entre el ausentismo y el diseño o estructura de los Horarios asignados al personal. Con este criterio han propuesto a laAlta Dirección que, para reducir altos niveles de ausentismo y rotación del personal, la mejor alternativa es generar una estructura de Horarios fijos para la mayor parte del personal sujeto a turnos.
En definitiva, el total de reductores, mas rotación y auxiliares improductivos on-line
incorporados al proceso de Planificación (cálculo de requeridos óptimos) y utilizados en la mayor parte delas grandes Plataformas o servicios, no bajaba del 25% promedio diario, llegando en algunos casos a exceder de 50% en intervalos de inicio de la jornada laboral y cerca de 30% en intervalos Prime.
Como bien podemos apreciar, las altísimas tasas de rotación y ausentismo son un
claro indicador de insatisfacción por parte de los empleados.
La Empresa tenía muy claro que la variablepredictora mas fuerte de la alta rotación de personal era el ausentismo no programado; mientras mayor es el ausentismo no programado, mayor es el desgaste por deserciones del personal.
A pesar de esta certeza no tenían una idea estadística exacta de la situación. Las
tasas de ausentismo y rotación obtenidas no reflejaban la realidad. Esto tiene una
implicancia seria: dejaron de reconocer que elproblema era mas grande que lo que pensaban.
En promedio, se sabe que a un trabajador de Call Center le toma entre 3 a 6 meses para alcanzar las competencias suficientes para desempeñarse eficientemente en su puesto de trabajo. En los servicios o plataformas más complejos, se estima que un trabajador alcanza la competencia necesaria recién a los 5 meses de desempeño. Así, con tasas de rotaciónsuperiores al 48% anual la realidad es que este Call Center reclutaba, seleccionaba, contrataba y capacitaba teleoperadores a una tasa inferior a la necesaria para que ellos llegaran a ser eficientes en su trabajo.
Estos altos indicadores de ausentismo, rotación y auxiliares improductivos generaban un fuerte impacto en diversos costos (directos e indirectos): reclutamiento, selección,contratación, capacitación o formación, instalaciones y/o posiciones, equipos, licencias de software, monitoreo durante el tiempo de recién llegado a la Plataforma, costo de la mala calidad de la atención inicial, altos AHT (TMO) y obviamente hay que tener en cuenta la pérdida de productividad general debida a los trabajadores nuevos, cantidad y tiempo de Supervisores, inadecuadas tasas de resolución dellamadas. Y estos son
sólo algunos de los costos.
La literatura especializada en análisis de mejores prácticas en Call Center, coincide en señalar, desde el año 1999 al actual, que muchos trabajadores prefieren un sistema de horarios variables o flexibles, ya que con ello sienten que logran un equilibrio entre la vida familiar y el trabajo. En promedio la conformación de empleados es de un75% promedio de mujeres.
Las relaciones laborales entre la empresa y los empleados en este tipo de industria, tienden a ser mas flexibles que en otros sectores de la economía, esto se debe a que el trabajo se organiza en función de la alta variabilidad de la demanda de trabajo y sus tiempos asociados.
Esto quiere decir que los patrones de comportamiento de las transacciones o las
cargasde trabajo (de origen externo o interno) son por definición altamente inconstantes; distribuyéndose aleatoriamente en cantidad y tiempos de duración
durante las jornadas de trabajo (diaria, semanal o estacional).
Este tipo de organizaciones se caracterizan además por fuertes restricciones de tipo legal (legislación laboral); de políticas internas de cada organización relativas a la...
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