Destrezas Para Comunicar El Cambio

Destrezas para comunicar el cambio
Objetivos de aprendizaje Al completar este capítulo, usted debería estar en capacidad de: · Identificar destrezas comunicativas adecuadas a los diferentes modelos de gerencia del cambio. · Apreciar el abanico de destrezas necesarias como gerente del cambio al comunicar el cambio. · Comprender el papel de los manipuladores de tóxicos en el proceso de cambio. ·Evaluar las diferentes conversaciones de cambio necesarias en el proceso de cambio. · Adaptar su lenguaje para asegurar que sea coherente y está alineado con los cambios deseados. · Hacer su comunicación del cambio relevante para los socios internos y externos. Collins sostiene que mucha de la literatura sobre comunicación del cambio es unitarista en sus concepciones; esto es, asume que diferentesintereses de gerentes y equipos pueden resolverse con un único proceso de cambio. Esta es una presunción más comúnmente asociada a los modelos del director y del coach de gerencia del cambio. Desde una perspectiva unitarista, los colapsos ocurren cuando los procesos de comunicación son inadecuados, cuando los significados han sido malentendidos, o cuando se sostienen valores inapropiados. Lapresunción es que la adquisición de buenas destrezas comunicacionales son suficientes para resolver tales problemas. Collins compara esta posición con un punto de vista político y pluralista del proceso de cambio, en el cual los resultados son menos el resultado de destrezas y estrategias comunicacionales bien ejecutadas que el resultado de la negociación de grupos e individuos diferentes a menudo trasla búsqueda de propósitos y métodos divergentes; un punto de vista basado en los modelos de comunicación del cambio del intérprete y del navegante. Esta presunción asume que ciertos cambios pueden afectar diferentes intereses dentro de una organización, de tal manera que los gerentes del cambio necesitan reconocer que no importa cuán desarrolladas estén sus destrezas comunicacionales: ésta noserán necesariamente suficientes para resolver las diferencias profundas que subyacen en una organización o entre los socios externos que poseen diferentes visiones del mundo a la de la organización. Éstas, sin embargo, se esforzarán para ser altamente influyentes entre esas diferentes visiones del mundo. Donde los cambios son inevitables, como en el modelo del centinela, o son el resultado deinfluencias caóticas como con el modelo del cuidador, las destrezas de

cambio aprovechadas serán aquellas que probablemente involucren destrezas discriminatorias y terapéuticas de escucha, en particular escuchando cuando sea más necesario explicar por qué están ocurriendo los cambios que justificar la necesidad del cambio. La tabla 11.1 esboza con más detalle los tipos de destrezas comunicacionalesasociadas a cada uno de estos seis modelos de gerencia del cambio. A continuación, exploraremos el rango de destrezas comunicacionales asociadas con estos modelos; el lector queda invitado a recurrir a la tabla 11.1 como guía de lo que sigue en este capítulo, a manera de indicador de en cuáles destrezas comunicacionales están comúnmente más enfocados cada uno de los modelos. Comenzaremosdiscutiendo la escucha y la narración tanto como destrezas comunicacionales involucradas en la “venta” de ideas hacia los niveles más elevados dentro de una organización, como destrezas involucradas en ser un “manipulador de tóxicos” del cambio. En segundo lugar, nos enfocaremos de conversaciones de cambio, definiendo los diferentes tipos de conversaciones de cambio necesarias en las diferentes fases delproceso de cambio. Alertaremos a los gerentes del cambio sobre cómo podría enviar mensajes contradictorios al equipo al fallar en la alineación de su lenguaje con el cambio deseado. Más comúnmente, nos enfocaremos en crear un lenguaje común cuando el cambio involucra grupos diferentes. Finalmente, trataremos un tópico a menudo relegado en la literatura del cambio: la necesidad de enfocarse en las...