DEUSTO 106 PASADO Y FUTURO DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Páginas: 14 (3348 palabras)
Publicado: 29 de abril de 2015
HARVARD
DEUSTO
BUSINESS
REVIEW
.
asaco
ro
~
.
a
c
1
8
.
-
8
.
~
CLAYTON
Profesor
M.
de gestión
en Harvard
La ventaja competitiva
un afán por imitar
es un concepto
las estrategias
de ser interesante
en diferentes
han supuesto
integración
momentos
ventajas
y no integración,
CHRISTENSEN
Business
inspira en los estrategas
hayan contemplado
de la historia
para lasempresas
y competencias
factores
a
va
de tecnología
que han llevado al éxito a las empresas
que los estrategas
ventaja competitiva
varios factores
que, a menudo,
School
y operaciones
de Boston.
una especie de idolatría,
líderes. Sin embargo,
contrapuestos
de multitud
.
de sectores.
de escala,
con los procesos.
¿Qué circunstancias
hacen que cada factor sea una ventaja competitiva?¿Cómo y pO;r qué
las acciones de la competencia pueden socavar los cimientos de tales ventajas?
Los estrategas
deben ir más allá de lo que funciona
por qué y en qué condiciones
a predecir
ciertas prácticas
con tino qué ventajas
conducen
competitivas
que surjan nuevas ventajas
y entender
a la ventaja.
en más profundidad
De hacerlo, empezarían
de hoy pueden perderse y qué puede hacercompetitivas
en el futuro.
un 70% de la cuota de mercado, se
quedó con e195% de los beneficios del
sector de los ordenadores de gran tamaño; GeneralMotors, con e155%de la
cuotade mercado,logró e180%delos beneficios del sector de la automoción.
Hoy día, unas economíasde escalapronunciadas explican los beneficios y las
cuotasde mercado dominantes de empresascomq Intel, Boeing y Microsoft.
Se produceneconomías de escala
pronunciadas cuando hay costes fijos
E
n las décadasde los sesentay de los
setenta, los conceptos de ventaja
competitiva solían aplicarse a fuertes economías de escala, y muchas herramientas de análisis estratégico se basaron en tales economías (por ejemplo,
matrices de crecimiento-cuota, curvas
de experiencia y curvas de smnrnistro de
empresas). En efecto, la escala permitió
a lasempresas de éxito, como General
Motors e IBM, disfrutar de menores
costes que sus competidores. IBM, con
4
de
Históricamente,
que los poseían: economías
clave relacionadas
no deja
como fuentes
elevadosen vez de variables en el modelo de negocio predominante. Las
grandesorganizaóones pueden amortizar los costes fijos en mayores volúmenes, condenando a los pequeños a
participar en un campode juego inclinado en su contra.
Toyota le enseñó al mundo occidentalque muchos costesfijos no eran
naturales,sino que eran el resultado de
solucionestecnológicasy de gestión espedficasa problemas.Al reducir los inventariosde materiales en proceso,los
tiemp9s de preparación de la maquinaria y los costesgeneralespropios de
un procesode fabricación en lotes que
requería grandes inventarios, Toyotaallanólas economíasde escalade montar un coche. Los sistemas CAD (para
el diseño por ordenador) tuvieron un
efecto similar en la reducción de los
costesfijos iniciales del diseño de un
nuevo modelo. El resultado es que
ahorano hay relación entre la cuota de
mercado de un fabricante de cochesy
su rentabilidad. Otras innovaciones
parecidashan aplanadolas economías
de escalaen siderurgia, lageneración
de electricidad y los ordenadores, y
han dado carácter temporal a algo que
fue consideradoen su momento como
una ventaja sostenible.
Losestrategasde los sectoresdonde
las empresaslíderes disfrutan de una
ventajacompetitiva basadaen la escala
deberían preguntarse si el planteamiento que crealos altoscostesfijos actualespodríallegar a cambiar,lo que llevaríaa un campode juegomás plano enmássituaciones.Un ejemplo de estosería Intel. Una barrera que frena a posiblescompetidoresson los 700 millones
dedólaresque cuestadiseñaruna nueva
familia de microprocesadores y los
3.000 millones de dólares necesarios
para instalar una nueva fábrica. Sin
Cuando los consumidores
descu bren
dónde ir a Comprar
lo que
necesitan
la ventaja
competitiva
de los portales,
que consiste en la amplitud
de su...
DEUSTO
BUSINESS
REVIEW
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asaco
ro
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1
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CLAYTON
Profesor
M.
de gestión
en Harvard
La ventaja competitiva
un afán por imitar
es un concepto
las estrategias
de ser interesante
en diferentes
han supuesto
integración
momentos
ventajas
y no integración,
CHRISTENSEN
Business
inspira en los estrategas
hayan contemplado
de la historia
para lasempresas
y competencias
factores
a
va
de tecnología
que han llevado al éxito a las empresas
que los estrategas
ventaja competitiva
varios factores
que, a menudo,
School
y operaciones
de Boston.
una especie de idolatría,
líderes. Sin embargo,
contrapuestos
de multitud
.
de sectores.
de escala,
con los procesos.
¿Qué circunstancias
hacen que cada factor sea una ventaja competitiva?¿Cómo y pO;r qué
las acciones de la competencia pueden socavar los cimientos de tales ventajas?
Los estrategas
deben ir más allá de lo que funciona
por qué y en qué condiciones
a predecir
ciertas prácticas
con tino qué ventajas
conducen
competitivas
que surjan nuevas ventajas
y entender
a la ventaja.
en más profundidad
De hacerlo, empezarían
de hoy pueden perderse y qué puede hacercompetitivas
en el futuro.
un 70% de la cuota de mercado, se
quedó con e195% de los beneficios del
sector de los ordenadores de gran tamaño; GeneralMotors, con e155%de la
cuotade mercado,logró e180%delos beneficios del sector de la automoción.
Hoy día, unas economíasde escalapronunciadas explican los beneficios y las
cuotasde mercado dominantes de empresascomq Intel, Boeing y Microsoft.
Se produceneconomías de escala
pronunciadas cuando hay costes fijos
E
n las décadasde los sesentay de los
setenta, los conceptos de ventaja
competitiva solían aplicarse a fuertes economías de escala, y muchas herramientas de análisis estratégico se basaron en tales economías (por ejemplo,
matrices de crecimiento-cuota, curvas
de experiencia y curvas de smnrnistro de
empresas). En efecto, la escala permitió
a lasempresas de éxito, como General
Motors e IBM, disfrutar de menores
costes que sus competidores. IBM, con
4
de
Históricamente,
que los poseían: economías
clave relacionadas
no deja
como fuentes
elevadosen vez de variables en el modelo de negocio predominante. Las
grandesorganizaóones pueden amortizar los costes fijos en mayores volúmenes, condenando a los pequeños a
participar en un campode juego inclinado en su contra.
Toyota le enseñó al mundo occidentalque muchos costesfijos no eran
naturales,sino que eran el resultado de
solucionestecnológicasy de gestión espedficasa problemas.Al reducir los inventariosde materiales en proceso,los
tiemp9s de preparación de la maquinaria y los costesgeneralespropios de
un procesode fabricación en lotes que
requería grandes inventarios, Toyotaallanólas economíasde escalade montar un coche. Los sistemas CAD (para
el diseño por ordenador) tuvieron un
efecto similar en la reducción de los
costesfijos iniciales del diseño de un
nuevo modelo. El resultado es que
ahorano hay relación entre la cuota de
mercado de un fabricante de cochesy
su rentabilidad. Otras innovaciones
parecidashan aplanadolas economías
de escalaen siderurgia, lageneración
de electricidad y los ordenadores, y
han dado carácter temporal a algo que
fue consideradoen su momento como
una ventaja sostenible.
Losestrategasde los sectoresdonde
las empresaslíderes disfrutan de una
ventajacompetitiva basadaen la escala
deberían preguntarse si el planteamiento que crealos altoscostesfijos actualespodríallegar a cambiar,lo que llevaríaa un campode juegomás plano enmássituaciones.Un ejemplo de estosería Intel. Una barrera que frena a posiblescompetidoresson los 700 millones
dedólaresque cuestadiseñaruna nueva
familia de microprocesadores y los
3.000 millones de dólares necesarios
para instalar una nueva fábrica. Sin
Cuando los consumidores
descu bren
dónde ir a Comprar
lo que
necesitan
la ventaja
competitiva
de los portales,
que consiste en la amplitud
de su...
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