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4.1. LÍDER EN COSTES: consiste en lograr el liderazgo en costes mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en costes requiere la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes de forma eficiente (pero en los casos que tratamos, muchas de las tareas del proceso productivo son contratadas a agentes externos), de vigoroso empeñoen la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costes y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimización de los costes en áreas como I+D, servicio, fuerza de ventas, publicidad. Con esta posición de bajo coste se pueden obtener unos rendimientos mayores a los promedios en un sector industrial, a pesar de la competencia

El bajo costeproporciona defensas contra los proveedores poderosos dando más flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de costos de los insumos. Los factores que conducen a una posición de bajo costo por lo general también ponen sustanciales barreras de ingreso en términos de economías de escala o ventaja de costes. Una posición de bajos costes protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas porque lanegociación sólo puede continuar para erosionar las utilidades hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean eliminadas, y debido a que los competidores menos eficientes serán los primeros en sufrir ante las presiones competitivas.

Alcanzar una posición general de bajos costes suele requerir una elevada participación en el mercado u otras ventajas, como el acceso favorable a lasmaterias primas (Inditex Beijing). El bajo coste puede requerir la inversión de un fuerte capital inicial en equipo de primera categoría, precios agresivos y pérdidas iniciales (Zara en Nueva York) para lograr la participación en el mercado. Una vez lograda, la posición de bajo coste proporciona elevadas utilidades que pueden reinvertirse en nuevos equipos e instalaciones más modernas para mantenertal liderazgo.

INDITEX (ZARA) aplica esta estrategia de la siguiente forma:

Ha conseguido controlar todo el proceso de fabricación, desde la creación hasta la venta; evitando así quedar sometido a la imaginación de los diseñadores, los intereses de los distribuidores o la habilidad de los vendedores finales.

La información se procesa en las oficinas centrales del polígono de Sabón (LaCoruña) y las decisiones comerciales son tomadas en todo caso por el mismísimo presidente de la firma.

Se fijan los precios de las prendas para cada mercado, pero no estableciéndose los precios en función de los costes, sino al revés, ajustando el proceso de producción al precio de venta y al beneficio que se pretende conseguir.

Adquisición de las materias primas en el exterior para poner enmarcha el proceso de producción. El 90% son importadas desde Alemania, Corea, China, Italia, India, Marruecos y Turquía. Hay delegaciones de compra en el Reino Unido, China y Holanda. Todas las compras realizadas en Asia son coordinadas desde Pekín.

Las fábricas (las 19 españolas) funcionan con tres turnos diarios de ocho horas, con ciclos de producción quincenales. Se ha implantado elsistema justo a tiempo, en colaboración con la empresa japonesa Toyota (Ohno y Shingo). Por lo que el nivel de inventarios es casi cero. La empresa mantienen planes de producción quincenales para poder dar respuesta inmediata a las tendencias de la moda. El sistema de justo a tiempo exije un compromiso personal y emocional de todos los empleados que intervienen a lo largo del proceso productivo. Losdesplazamientos en el interior de las gigantescas naves de Sabón se hacen utilizando bicicletas.

Utilización de sistemas tecnológicos punteros como la robótica. Las fábricas utilizan sistemas robotizados, no completan la terminación de las prendas (no las cosen) sino que, en estado de terminación las envían a más de 15.000 colaboradores independientes que trabajan para Zara.

Utilización de...