Diagnostico Empresarial

DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

ACTIVIDAD 6
trabajo colaborativo 1

Presentado por:
REINALDO PLATARRUEDA VANEGAS
Integrante grupo No 102025_166

Presentado a:
IVANA GONZALEZ RODRIGUEZ

UNIVERSIDAD NACIONAL
ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD
CEAD ZONA CENTRO ORIENTE
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BUCARAMANGA
2012

Introducción

El siguiente es el trabajo de la actividad No 6correspondiente al trabajo colaborativo No 1, cuyo objetivo general es generar una cultura centrada en la ética y la responsabilidad social en las propuestas empresariales.

En este estudiaremos dos casos contenidos en la unidad 1 en los capítulos 1 y 2 del modulo de “diagnostico Empresarial” y se responderán las preguntas allí planteadas.

1. ESTUDIO DE CASO 1

2.1. EL CAMBIO

OticonHolding A/S, el fabricante de prótesis auditivas danesa fundada en 1905, una vez fue una organización ultratradicional, jerárquica, conservadora y que hacía todo conforme a las reglas. De pronto, un día, los ejecutivos de la compañía se dieron cuenta de que el mercado había cambiado, que la tecnología había cambiado y que ahora competían con gigantes como Sony, Siemens y Philis, enormescorporaciones globales de éxito. Lars Kolind, su director ejecutivo, sabía que para que su compañía sobreviviera y pudiera tener la oportunidad de convertirse en un competidor viable, tendría que tomar medidas espectaculares. Y eso fue exactamente lo que hizo.

Kolind transformó Oticon en lo que él llama «lo último en organización flexible». A las 8 de la mañana del 8 de agosto de 1991, la«desorganización» revolucionaría de la compañía cobró vida. ¿Cuál era el ambiente prevaleciente en la transformada compañía? Bueno, para empezar, los departamentos y los títulos desaparecieron, Todas las actividades de trabajo se convirtieron en inicios de proyectos y fueron puestos en práctica por grupos informales de individuos interesados. Los «puestos» fueron reconfigurados en combinaciones únicas y fluidasde funciones que se ajustaban a las capacidades y necesidades específicas de cada empleado. Todas las barreras físicas y las paredes de las oficinas se eliminaron y se remplazaron por espacios abiertos con estaciones de
trabajo uniformes sobre ruedas que contienen un computador y un escritorio sin cajones. Los individuos seleccionan los escritorios al azar y los reúnen para formar equipos detrabajo. La comunicación informal entre empleados remplazó los memos como la forma de comunicación «aceptada». En todo el edificio existen mesas para el café con mostradores para reuniones informales de pie.
Cuartos de "dialogo" grandes y pequeños que tienen sofás circulares y una mesa
diminuta, también están dispersos en todo el edificio. Este tipo de transformación radical de la organizaciónencontró al principio la resistencia de los empleados. Kolind fue capaz de sobreponerla al hacer participar a los empleados en el proceso.

Reclutó pequeños grupos para que se lucieran cargo de tareas como el diseño de la impresionante infraestructura electrónica que remplazaría la dependencia tradicional de la pluma y el papel y puso a otros a trabajar para encontrar un nuevo lugar para las oficinasy a trabajar con un arquitecto.

Entonces, ¿Qué tipo de desempeño ha resultado de la nueva Oticon? Un resultado inmediato fue el descubrimiento de que la compañía ya había inventado el primer aparato para el oído totalmente automático a mediados de la década de los ochenta, pero nunca lo introdujo en el mercado por la falta de comunicación entre departamentos. Los grupos de la compañíacomprendieron de inmediato el potencial de este adelanto tecnológico y actuaron rápidamente para introducir un nuevo aparato auditivo en 1991. Koíind también estima que en cualquier momento se están desarrollando aproximadamente 100 proyectos de diversa magnitud al mismo tiempo. Cree firmemente que la compañía puede responder con rapidez a cualquier oportunidad que surja en cualquier parte del mundo....