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'f,ara recursos adicionales del capítulo, consulte el CD-ROM del estudiante o el sitioVVebcomplementario (ambos '" en inglés) en www.pearsoneducacion.net/krajewski
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PARTE1:>

USO DE LAS OPERACIONES

PARA COMPETIR

ESTRATEGIA DE OPERACIONES < CAPíTULO 2

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ue permiten la coordinación estrecha entre las remesas entrantes de componentes y -salientes para los clientes. Losprecios, paquetes promocionales,características de los 'otras cosas por el estilo pueden proporcionar una ventaja a corto plazo a una empre'peraciones de ésta son las que producen la ventaja a largo plazo porque son difíciles mo bien saben Dell y Starbucks.

USO DE LAS OPERACIONES OOMPEllR

PARA

~EGIA DE OPERACIONESEN LA ORGANIZACiÓN <
~npráctica la estrategia de operaciones, debe existiruna interacción continua entre funciones.Por ejemplo, un gerente de operaciones de Starbucks necesita recibir in~Marketing para determinar cuánta capacidad deberá planear para un nuevo estay también tiene que trabajar con Finanzas en lo que se refiere a los plazos y fondos uevo establecimiento.Así,al identificarlas capacidadesde operaciónnecesarias para :rentes de operaciones tienen que trabajar en estrecha colaboración con los gerenasfuncionales. ia corporativa considera a la organización como un sistema de partes interconecIncionales, cada una trabajando en armonía con las demás para alcanzar las metas ~~rategia de operaciones, que sustenta a la estrategia corporativa, también exige estrecha entre las áreas funcionales. Una de las áreas clave es la de sistemas de infor,i.agerencia, que diseña los sistemas que proporcionan datosdel mercado e informacompetencia en el entorno global. La estrategia de operaciones especifica la estratele servicios o manufactura y comprende un patrón de decisiones que afectan los temas y procedimientos de la empresa. En consecuencia, cuando Marketing desea uevo servicio o producto, debe coordinarse con Operaciones para garantizar que la a la capacidad necesaria para respaldar dicho empeño.Agregar nuevos servicios o .tener la capacidad para producidos puede resultar en un desempeño deficiente. 11viles que:

:;cambios
l~\Iiroducto. Con frecuencia. para reducir los costos se necesita un proceso completamente ~uE!:v:o,qúe uede requerir inversión en nuevas instalaciones automatizadas o tecnología. En la p ~sti~~,¡idministrativa 2.1 se muestra cómo Costeo aplica la prioridad deoperaciones de bajo cq~tQ,Guntocon otras prioridades competitivas) para conseguir una ventaja estratégica.

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nen al' j egocio, ncieros
; de los J. Estas le nue-

operaciones de bajo costo Entregar unservicio producir o unbienal lTlenor costo posible lasatisfacción ya delosclientes externos internos el o d proceso cadena o devalor.

gt~~(fad es una dimensión de un servicio oproducto que el cliente define. Dos prioridades ea m ~~4vasimportantes se refieren a la calidad: calidad superior y calidad consistente. id superior Por calidad superior se entiende entregar un servicio o producto sobresalien~!h'J?§ta prioridad puede requerir un alto nivel de contacto con el cliente, y altos niveles de actitud dé.'s~rvicio,cortesía y disponibilidad de los empleados en un proceso deservicio. Además, puede re~uerir características superiores del producto, muy poca tolerancia y mayor durabilidad en un proceso manufacturero. Los procesos que producen calidad superior necesitan diseñarse de ~"'}~!> con especificaciones más exigentes. Por ejemplo, tanto el Club Med como un motel mod~st:!{'Ofi'ecenabitación, cama y baño a sus huéspedes. Sin embargo, los procesos en el Club Med...