diego

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Petera F. Drucker
Harvard College
Extracto
USA

AUTOMANAGEMENT

por Peter F. Drucker

desempeña mejor. Por lo general,
Aquellos que han tenido más éxito
están equivocados. Es más
en la historia de la humanidad -un
frecuente que sepan en qué fallan;
Napoleón, un DaVinci, un Mozarten
esto
también
suelen
siempre han sabido manejarse a sí
equivocarse. Sin embargo,una
mismos: siempre han ejercido
automanagement. Eso es lo que,
persona
sólo
puede
desempeñarse a partir de su
en gran medida, los hizo tan
fortaleza.
Uno
no
puede
exitosos. Sin embargo, son los
desarrollar
su
rendimiento
menos. Tanto sus talentos como
basándose en sus puntos débiles,
sus logros deben considerarse
más aún cuando se trata de algo
fuera de los límites de la existencia
que no sabehacer.
humana común y corriente. Pero
todos, inclusive los
menos
dotados,
Para mantenerse con la mente alerta
debemos aprender a
autogestionarnos,
a
y ocupada durante una vida laboral
manejarnos a nosotros
de 50 años, uno debe saber cómo y
mismos,
a
hacer
cuándo cambiar su trabajo.
automanagement.
Debemos aprender a
desarrollarnos.
Tendremos que ubicarnos en
A lo largo de la historia, las
personas
hantenido
poca
donde podamos dar nuestra mayor
necesidad de conocer sus puntos
contribución. Y tendremos que
fuertes. Uno nacía en una
mantenernos con la mente alerta y
determinada condición o posición
ocupada durante una vida laboral
social y se insertaba en una
de 50 años, lo cual significa saber
especialidad laboral: el hijo de un
cómo y cuándo cambiar nuestro
campesino
también
estaba
trabajo.destinado a ser campesino; la hija
de un artesano, esposa de un
¿Cuáles
son
mis
puntos
artesano, y así sucesivamente.
fuertes?
Pero en la actualidad la gente
tiene opciones. Para saber a
La mayoría de la gente
considera que sabe en qué se

dónde pertenecemos, debemos
conocer nuestros puntos fuertes.
La única manera de descubrir
nuestros puntos fuertes es a través
del análisis de nuestras propiasexperiencias: feedback. Cada vez
que usted tome una decisión clave
o emprenda una acción clave,
escriba lo que espera que ocurra.
Nueve o doce meses más tarde,
compare los resultados reales con
las que fueron sus expectativas.
Este método lo vengo aplicando
desde hace quince o veinte años,
y cada vez que lo aplico me
sorprendo.
El feedback
me
demostró, por ejemplo y ante mi
gran sorpresa, que cuentocon una
comprensión intuitiva de las
personas
técnicas,
sean
ingenieros
o
contadores
o
investigadores
de
mercado.
También me demostró que no
tengo demasiado eco entre los
generalistas.
El análisis de feedback no es,
por cierto, algo nuevo. Lo inventó
un
semidesconocido
teólogo
alemán en algún momento del
siglo catorce, y lo retomaron de
manera independiente John Calvin
e Ignacio de Loyola unos 150años
más tarde; cada uno de ellos lo
incorporó a sus seguidores. De
hecho, el constante análisis de
rendimiento y resultados que este
hábito produce explica el motivo
por el cual las instituciones que
estos dos hombres fundaran, el
calvinismo y la orden jesuítica,
llegaron a dominar Europa en
menos de 30 años.
Si se practica con constancia,
este sencillo método le demostrará
en poco tiempo, quizádos a tres
años, cuáles son sus puntos
fuertes: y esto es lo más
importante
que
usted
debe
conocer. El método le demostrará
que lo que hace o deja de hacer lo

priva de aprovechar a fondo los
beneficios de sus puntos fuertes.
Le indicará los temas para los que
no es demasiado competente. Por
último, le demostrará en qué áreas
carece de puntos fuertes y, en
consecuencia,
no
puede
desempeñarse.
Elanálisis de feedback implica
varios temas de acción. Primero y
principal, concéntrese en sus
puntos fuertes. Ubíquese donde
estos puntos fuertes puedan
producir resultados.
Segundo, dedíquese a mejorar
sus puntos fuertes. El análisis
pronto le mostrará dónde necesita
perfeccionar sus técnicas o
adquirir otras nuevas. También le
mostrará los baches en sus
conocimientos; estos, por lo
general,...