Diferencias Entre Imagen y Estructura Corporativa

Estructura corporativa
La estructura corporativa es un componente fundamental de la identidad corporativa. Existen dos: estructura organizativa (comunicaciones, jerarquía...) y estructura visual (marcas, forma en que se presenta al público...). Aquí nos ocupamos de la estructura organizativa.

Lo que más nos importa el grado de centralización o descentralización existente en la empresa.Probablemente, una filial de una estructura muy descentralizada tendrá una identidad propia. Por ejemplo, Glaxo Holdings, una farmacéutica británica. Fundamentalmente, la relación entre las filiales y el centro de esta empresa viene dada por las responsabilidades financieras y poco más.

Pero también hay empresas que operan con estructuras muy centralizadas. En casos así, la identidad de la matriz ylas filiales se parecerá muchísimo.

La realidad es que en la mayoría de empresas se da una combinación de operaciones centralizadas y descentralizadas.
Imagen corporativa
Una vez evaluados los retos a los que una organización debe enfrentarse y la estrategia que para ello hubiere elaborado, será necesario valorar los puntos fuertes y débiles de la imagen que proyecta dicha empresa: laspercepciones que tienen los distintos públicos. ¿Ayudaran a la empresa a materializar su estrategia o no? Estos son los públicos que analizaremos:

Empleados

La mayoría de los conceptos estratégicos que emite una empresa nunca traspasan los niveles directivos para llegar a la mente y la imaginación de los empleados que tienen a su cargo el trabajo diario. Si no conocen la estrategia de su empresa,ésta se perderá en los despachos de la alta dirección.

Existe un artículo de Robert Guest comparando dos estudios sobre el impacto de un cambio de líder en dos empresas distintas.

Caso 1: el nuevo gerente consideraba que las comunicaciones eran sólo el medio de transmitir información de abajo a arriba y órdenes de arriba a abajo. Esto no es necesariamente malo, siempre que se tenga en cuentala identidad de la organización. Pero el nuevo gerente no sólo no la tuvo en cuenta, sino que trató de socavarla. Se generaron tensiones entre gerencia y personal.

Caso 2: el nuevo gerente de la otra fábrica se tomó la molestia de comprender la identidad de la empresa y se sirvió de una comunicación interactiva para que sus empleados asumieran sus ideas. Se reunía periódicamente con el personala sus inmediatas órdenes y fomentaba sin exigirlas reuniones a todos los niveles entre el personal de la empresa. Así se obtuvo sensación de seguridad y apoyo entre todo el personal de la empresa, cosa que no se hubiera conseguido con relaciones meramente jerárquicas.

Esto demuestra dos cosas:

® Es muy importante que los empleados sepan cuál es el rumbo de la empresa.

® Tanto el rumbocomo la comunicación del mismo deben tener en cuenta la realidad de la identidad social.

Entrevistas

¿Cómo entender la forma en que perciben los empleados la organización para la que trabajan? Mediante entrevistas. El número de entrevistas y las estrategias a seguir en su realización dependen de cada empresa y cada situación.

Hay que definir si los empleados entienden la estrategiacorporativa, si ésta es compatible con la forma en que perciben la empresa y si es aplicable dentro de su marca de referencia.

La diferencia entre éxito y fracaso de las comunicaciones puede ser debida a:

® Los empleados entienden la estrategia, pero es incompatible con su visión de la empresa.

® La estrategia se comprende y se comparte, pero no hay medios para aplicarla.

® La estrategia no secomunica.

Algunas acciones de la gerencia confirman la estrategia y la muestran en acción.

Ejemplo:

3i: empresa de capital de riesgo. Estaba dividida en cuatro partes. El problema era que el público no entendía como se relacionaban estas partes entre sí. Pero había una estrategia común a todas ellas: el empleo creativo del dinero. La empresa optó por unir las partes bajo el nombre de...