dilema del gasto
Páginas: 12 (2823 palabras)
Publicado: 29 de julio de 2014
Por Emile Gostelie, Rich Hutchinson, Mark Kistulinec y Wouter-Jan Schouten
El dilema
del gasto
Un nuevo enfoque de la publicidad y las promociones,
orientado a los mercados de consumo.
Emile Gostelie es director del
Boston Consulting Group en Amsterdam. Rich Hutchinson y Mark
Kistulinec son directores de la firma en Atlanta. Wouter-Jan
Schouten es gerente del BCG en
Amsterdam.
Tratar de sobresalir en un ambiente cada vez más atiborrado y costoso, puede traer frustración y bajo rendimiento. Con gastos en publicidad y promociones (P&P) que, en muchas compañías de productos de consumo, representan más del 20 por ciento de las ventas, y bajo la presión de los minoristas para
que se gaste aún más en promociones, los gerentes están buscando reducir esos costos, o extraer másvalor de ellos.
Para que la inversión en P&P sea eficaz, las empresas deben orientarla hacia las
marcas y las regiones correctas y transmitir mensajes atractivos a través de los canales adecuados. Dada la confusión creada por la proliferación de canales, los profesionales de marketing tratan de entender cuáles son los canales y los modelos de
promoción más eficaces. Es una cuestión muyimportante y compleja, que llevará
tiempo resolver.
No obstante, mientras buscan la respuesta, los responsables del marketing pueden aumentar en forma inmediata y drástica el rendimiento, asignando los gastos
de P&P de una manera esencialmente nueva. Nuestro enfoque se centra en la presupuestación base cero, y en una agresiva diferenciación de los niveles de inversión,
según marca, segmento demercado, región o país, y minorista. Las compañías que
aplicaron en forma rigurosa este enfoque lograron rescatar hasta un 20 por ciento
de su inversión en P&P. Esto, a su vez, les permitió concentrar el gasto allí donde su
impacto podía resultar mucho mayor.
Estado actual del gasto
Son pocas las empresas que, con una cartera de marcas dirigida a una variedad
de segmentos de mercado en distintasregiones o países, diferencian en forma adecuada sus inversiones basándose en prioridades estratégicas. Por ejemplo, un típico
fabricante europeo de productos de consumo tenía un nivel similar de inversión en
P&P (como porcentaje de la facturación), para cada una de las marcas y los países
de su portfolio, a pesar de la posición competitiva de la marca y el potencial de crecimiento del mercado(ver Gráfico 1 en página 42). En consecuencia, las inversiones no se focalizaban en las áreas más óptimas.
Las inversiones de este fabricante en marcas y países con una posición de mercado débil (celdas 1 y 2 del gráfico) fueron relativamente pequeñas y quedaron por
debajo del nivel de inversión mínimo, si se lo mide en euros absolutos. Este gasto
tuvo, entonces, un impacto reducido. Lasinversiones en marcas y países, con un
mercado en crecimiento y altamente competitivo (celda 3), también fueron limitadas. Por lo tanto, el potencial de estos mercados no fue explotado. Las inversiones
en marcas y países, con un mercado de bajo crecimiento pero altamente competitivo (celda 4), fueron insuficientes para quebrar el estancamiento, aunque demasiado altas para una estrategia de cosecha.Las inversiones en marcas y países, con
una posición de mercado líder (celdas 5 y 6), excedieron ampliamente el nivel requerido para el mantenimiento y también tuvieron un bajo impacto, debido a que
ya no se podía incrementar significativamente la participación de mercado sin una
innovación de avanzada.
INFORME ESPECIAL > PLANIFICACION DE MARKETING
1/5
Por Emile Gostelie, RichHutchinson, Mark Kistulinec y Wouter-Jan Schouten
El propósito inicial de la mayoría
de los profesionales de marketing no
Gráfico 1. Muchas compañías no logran optimizar sus inversiones
es, obviamente, invertir en un mismo
en P&P a través de su cartera de marcas
nivel en todos los mercados. El hecho
de que tantas compañías terminen
Distribución, en marcas y países, de las inversiones en P&P...
El dilema
del gasto
Un nuevo enfoque de la publicidad y las promociones,
orientado a los mercados de consumo.
Emile Gostelie es director del
Boston Consulting Group en Amsterdam. Rich Hutchinson y Mark
Kistulinec son directores de la firma en Atlanta. Wouter-Jan
Schouten es gerente del BCG en
Amsterdam.
Tratar de sobresalir en un ambiente cada vez más atiborrado y costoso, puede traer frustración y bajo rendimiento. Con gastos en publicidad y promociones (P&P) que, en muchas compañías de productos de consumo, representan más del 20 por ciento de las ventas, y bajo la presión de los minoristas para
que se gaste aún más en promociones, los gerentes están buscando reducir esos costos, o extraer másvalor de ellos.
Para que la inversión en P&P sea eficaz, las empresas deben orientarla hacia las
marcas y las regiones correctas y transmitir mensajes atractivos a través de los canales adecuados. Dada la confusión creada por la proliferación de canales, los profesionales de marketing tratan de entender cuáles son los canales y los modelos de
promoción más eficaces. Es una cuestión muyimportante y compleja, que llevará
tiempo resolver.
No obstante, mientras buscan la respuesta, los responsables del marketing pueden aumentar en forma inmediata y drástica el rendimiento, asignando los gastos
de P&P de una manera esencialmente nueva. Nuestro enfoque se centra en la presupuestación base cero, y en una agresiva diferenciación de los niveles de inversión,
según marca, segmento demercado, región o país, y minorista. Las compañías que
aplicaron en forma rigurosa este enfoque lograron rescatar hasta un 20 por ciento
de su inversión en P&P. Esto, a su vez, les permitió concentrar el gasto allí donde su
impacto podía resultar mucho mayor.
Estado actual del gasto
Son pocas las empresas que, con una cartera de marcas dirigida a una variedad
de segmentos de mercado en distintasregiones o países, diferencian en forma adecuada sus inversiones basándose en prioridades estratégicas. Por ejemplo, un típico
fabricante europeo de productos de consumo tenía un nivel similar de inversión en
P&P (como porcentaje de la facturación), para cada una de las marcas y los países
de su portfolio, a pesar de la posición competitiva de la marca y el potencial de crecimiento del mercado(ver Gráfico 1 en página 42). En consecuencia, las inversiones no se focalizaban en las áreas más óptimas.
Las inversiones de este fabricante en marcas y países con una posición de mercado débil (celdas 1 y 2 del gráfico) fueron relativamente pequeñas y quedaron por
debajo del nivel de inversión mínimo, si se lo mide en euros absolutos. Este gasto
tuvo, entonces, un impacto reducido. Lasinversiones en marcas y países, con un
mercado en crecimiento y altamente competitivo (celda 3), también fueron limitadas. Por lo tanto, el potencial de estos mercados no fue explotado. Las inversiones
en marcas y países, con un mercado de bajo crecimiento pero altamente competitivo (celda 4), fueron insuficientes para quebrar el estancamiento, aunque demasiado altas para una estrategia de cosecha.Las inversiones en marcas y países, con
una posición de mercado líder (celdas 5 y 6), excedieron ampliamente el nivel requerido para el mantenimiento y también tuvieron un bajo impacto, debido a que
ya no se podía incrementar significativamente la participación de mercado sin una
innovación de avanzada.
INFORME ESPECIAL > PLANIFICACION DE MARKETING
1/5
Por Emile Gostelie, RichHutchinson, Mark Kistulinec y Wouter-Jan Schouten
El propósito inicial de la mayoría
de los profesionales de marketing no
Gráfico 1. Muchas compañías no logran optimizar sus inversiones
es, obviamente, invertir en un mismo
en P&P a través de su cartera de marcas
nivel en todos los mercados. El hecho
de que tantas compañías terminen
Distribución, en marcas y países, de las inversiones en P&P...
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