direccion de proyectos

Páginas: 7 (1661 palabras) Publicado: 22 de abril de 2014
Por qué PMBOK no es una metodología
Redacción LiderDeProyecto.com
La discusión y las preguntas, en internet, son constantes y casi siempre se centran en comparar los méritos de la metodología PRINCE2 con la “metodología” PMBOK. Nuestro sitio tiene varios ejemplos tanto en nuestros dos foros, como en la sección de comentarios de nuestros artículos. Muchos. Tantos que  se podría pensar queestamos acostumbrados a esto. Sin embargo, mis padres me enseñaron que no podemos ni debemos aceptar como costumbre algo que está mal. Nunca, bajo ningún pretexto. Y el problema de la idea que se menciona más arriba es que su premisa básica es por completo errónea. No hay vuelta de hoja ni medias tintas; pensar así es incorrecto porque el argumento está mal. La Guía Project Management Body ofKnowledge (PMBOK) no es y nunca ha sido una metodología. No fue concebida como tal.
¿Por qué?

Pues ver la diferencia es sencillo en realidad. Todas las metodologías definen los procesos, responsabilidades y flujos de trabajo necesarios para lograr un objetivo. PRINCE2 es una excelente metodología para la gestión de proyectos que tienen un componente interno muy vasto —pensemos en estructuras degobierno o grandes organizaciones. Mientras que Agile y Waterfall son dos metodologías de desarrollo de software muy distintas entre sí, pero que incorporan elementos de dirección de proyectos.
PMBOK es un estándar de la American National Standards Institute (ANSI). En este ambiente profesional tan lleno de siglas y acrónimos, no nos cansamos de hacer referencia al nombre completo en inglés de nuestrobien conocido tomo de la PMBOK: A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Sí, de entrada lo más correcto gramaticalmente, sería referirnos al libro de texto como la PMBOK, porque es una guía. Luego, tenemos que tomar muy en cuenta que los procesos descritos en la PMBOK son buenas prácticas generalmente aceptadas que aplican a la mayoría de los proyectos, la mayor parte del tiempo.Esto por sí solo, podría ser el fundamento perfecto para la creación de una metodología bastante sólida destinada a aplicarse a la dirección de proyectos... pero existe un detalle pequeño —y quizá por eso sucede que muchas personas parecen pasarlo por alto— pero de vital importancia: la guía PMBOK no es  y nunca podrá ser una metodología, si antes no realizamos varias adaptaciones específicas.

Labrecha real que existe entre la guía PMBOK y una metodología en forma, se encuentra en la parte correspondiente a la determinación de qué se debería hacer por quién, cuándo tendría que hacerse y cómo se debe realizar, cosas que como rutina nos planteamos de la siguiente manera:
¿Qué procesos deberían ser utilizados —en la organización cliente o bien la nuestra—, hasta qué punto y con cuántorigor?
¿Quién es el responsable de la implementación de los procesos, incluyendo los roles y responsabilidades generales, las estructuras de organización del proyecto y los comités de gobierno?
¿Cómo serán aplicados los procesos? Se generarán plantillas, guías y flujos de trabajo, sí, ¿pero éstas tendrán diferentes niveles de profundidad o distintos enfoques? ¿Se trabajará con criterioshomologables, generales o estrictos?
Estos puntos representan temas de relevancia crítica.
Si una PMO se dedica a la tarea de ‘implementar el PMBOK’,  es muy probable que nos encontremos en rumbo directo y con muy pocas escalas hacia un desastre.
Si la misma PMO se da a la tarea de desarrollar una metodología personalizada, que esté fundamentada en las buenas prácticas que se describen en la PMBOK,entonces es muy probable que vayamos por el camino adecuado.
A lo largo de mi experiencia laboral en proyectos de comunicación de distintos tamaños, me he encontrado con varias personas que no saben bien cuál es la diferencia entre lo que es un estándar y una metodología. Por supuesto es sólo un ejemplo, pero aplica para cualquier proyecto sin problemas y, el hecho de que suceda, dificulta la etapa de...
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