Direccion estartegica

Después de más de una década de escribir artículos sobre cuestiones de operación estratégica para + la estrategia de negocio, me di cuenta que esta columna, a pesar de su nombre, nunca se ha definido la esencia de una estrategia de operaciones. Cuando se presiona para articular propia compañía de operaciones de su estrategia, la mayoría de los dirigentes hablarán sobre los esfuerzos para reducircostos o mejorar la calidad, tales como Lean o Six Sigma. Aunque importantes, estos programas sólo rara vez producen una ventaja competitiva mediante la armonización de los activos físicos y recursos de la organización en el dominio de las operaciones de apoyo a la estrategia corporativa general.
Buscando inspiración, me dirigí a un artículo de Harvard Business Review publicó en el otoño de 1996por Michael Porter con el provocativo título de "¿Qué es la estrategia?" Porter, creador del famoso "Cinco Fuerzas" modelo de estrategia empresarial que se imparte en todas las escuelas de negocios como de las sociedades en todo el mundo aplica, temía que las empresas habían perdido de vista la importancia de la estrategia de conjunto. Argumentó que, diez años de implacable búsqueda de la eficaciaoperacional, cuyo objetivo es reducir el costo y la brecha de calidad para ponerse al día con una serie de competidores japoneses, había muchas industrias en el camino de la convergencia competitiva. Esta mentalidad ejercicio único de la eficacia operativa llevaría a la destrucción mutua, dijo, que culminó en la consolidación de la industria en la que los supervivientes fueron las empresas quesólo "duró más tiempo que otros no, las empresas con gran ventaja."
Porter estaba tan preocupado por esta tendencia que abrió su artículo con una partida de tipo audaz que tenía la intención de captar la atención de todos los ejecutivos de funcionamiento: "Eficacia Operativa no es estrategia." Añadió sacrilegio a la provocación mediante la inclusión de una barra lateral titulada "japonesas Lasempresas rara vez tienen estrategias. "Aunque Porter nunca citó la Toyota Motor Corporation por su nombre en la barra lateral, que era bastante claro que él estaba atacando el catalizador de la reactivación de operaciones, la compañía que conceptos tan cacareada institucionalizada como la gestión de la calidad total, just-in- tiempo de producción, y el kaizen (mejora continua). ¿Podría Porter realmentetan desdeñoso de la tan admirada revolución operaciones inspirado en este modelo de la excelencia en la fabricación?
Sí, podría. Debido a Porter definió la estrategia de una manera que refuerza su separación de las operaciones, como si la calidad de las operaciones podría ser simplemente da por sentado en cualquier empresa eficaz. Estrategia es "la creación de una posición única y valiosa, queimplica una serie de actividades diferentes". También señaló que "la estrategia es hacer los compromisos necesarios para competir" - incluyendo "elegir qué no hacer." Por último, hizo hincapié en la importancia de ajuste entre las actividades de una empresa: "El éxito de una estrategia depende de hacer muchas cosas bien - no sólo unos pocos - y la integración entre ellos."
Aunque las operacionesde los profesionales y académicos de cerdas en sus argumentos de Porter trivialización de las operaciones de una, un examen más detenido de la realidad sugiere que la estrategia y las operaciones tenían más en común que el portero o sus críticos estaban dispuestos a admitir. Estrategia general efectiva, por propia definición de Porter, refuerza la necesidad crítica de una estrategia de operaciones.Porter rechazó el enfoque japonés en los costes y mejora de la calidad, pero no supo apreciar la riqueza de la estrategia de operaciones de una compañía como Toyota en la creación de una posición diferenciada, la esencia de la estrategia en el modelo de Porter. Es cierto que, de productos de posicionamiento Toyota no puede ser distintiva de la del resto de la industria. Pero el sistema de...