Direccion Estrategica, Caso Benetton

Caso Benetton: estrategia de éxito
Benetton es una de las historias de éxito más espectaculares de nuestros días. Ha crecido
desde cero hasta unas ventas que superaron los mil millones de dólares en 1988. Lo que h ace este
crecimiento más remarcable es que ha sido obtenido en un sector tremendamente maduro, como es
el de géneros de punto, y en un entorno no especialmente favorable: el nortede Italia, con unos
niveles salariales que no tienen nada que envidiar a los de las zonas más avanzadas de mundo.
También es remarcable la consistencia de este crecimiento: durante más de diez años, la empresa
fue creciendo a ritmos superiores al 25 por 100, desmintiendo a los que cada año pronosticaban el
“frenazo”.
Luciano Benetton ha definido siempre la estrategia de su empresa como unintento de llevar la
moda al “nivel industrial”, sacándola de la “fase artesanal” en la que todavía se mueve. Además de
ello, pretende que su empresa tenga un “enfoque global”. Analicemos en detalle las implicaciones
de esta estrategia:
Para tener éxito en el negocio de la “moda”, una empresa necesita una adaptación constante
a los gustos de su clientela. Necesita, por tanto, estar en contactomuy próximo con sus
clientes y una gran flexibilidad para dar rápida respuesta a los cambios de tendencia. Para
ambas cosas se necesitan rápidos circuitos de feed-back.
Ser “industrial” significa la búsqueda de volumen y planificación, con todas las economías de
escala que ello conlleva. Esta eficiencia proporciona la posibilidad de ofrecer buen diseño y
muy buena calidad a precios moderados.Por último, el “enfoque mundial” es necesario para cumplir los dos objetivos anteriores. Es
necesario para obtener economías de escala (ventajas industriales), pero también se percibe
como positivo por los clientes (atractivo de la moda).
Desde luego, estos puntos son, a primera vista, contradictorios: la moda siempre se ha
considerado artesana, más que industrial, y se podría argumentar quesu industrialización destruir ía
su atractivo de distinción y su capacidad de responder a los gustos más variables. En pocas palabras,
¿cómo se puede planificar y seguir siendo flexible? Por razones parecidas, se podría decir que
un auténtico “enfoque mundial” va en contra de la necesaria adaptación a los diferentes gustos en
todo el mundo. Sin embargo, lo cierto es que Benetton saca su granfortaleza de la búsqueda
simultánea de esos objetivos, como ahora veremos.
Benetton se describe a sí misma como una “compañía desintegrada verticalmente”. Esto
significa que subcontrata la mayoría de sus actividades (cerca del 95 por 100) en fabricación,
distribución y ventas. Pero están lejos de ser un simple bróker: mantienen un estrecho contacto con
todos sus subcontratistas. De este modo,pueden beneficiarse de la eficacia de una empresa grande
e integrada.
Por ejemplo, las compras de materias primas están centralizadas. De esta forma, obtienen
economías de escala enormes en el principal elemento de coste de sus productos.
Un pequeño ejército de más de 200 subcontratistas lleva a cabo la fabricación, y recibe de
Benetton las materias primas, o los artículos en proceso decreación, devolviéndoles los productos
terminados. Las únicas actividades que Benetton mantiene en el interior son el tinte y el corte. Las
razones de conservar estas actividades son claras: es ahí donde puede utilizarse la alta tecnología
mediante procesos químicos complicados en el primero, y CAD/CAM en el segundo. De nuevo, como
en el caso de las compras, “el ser grande” ofrece aquí una fuenteimportante de ventaja competitiva.

Benetton persigue sistemáticamente subcontratar cada vez más actividades de fabricación.
Por ejemplo, la compañía siempre había dado el acabado final a todas las prendas, porque no
encontraba un subcontratista adecuado para hacer ese trabajo. Después de unos años, pensaron que
los directores de las dos plantas de acabado podrían trabajar por su cuenta, y...