Direccion

Universidad Rafael Landívar
Facultad de ciencias económicas y empresariales
Propedéutico:Teoría Gerencial




Caso:

Dirección















Guatemala, 09 de noviembre


Kimberly-Clark El Salvador
Visión general de la empresa
En enero de ese año se había unificado la estructura organizativa de la compañía en Centroamérica y se había pasado de una estructura porpaíses, a una única estructura para toda la región centroamericana con un director ejecutivo al mando. La sede corporativa regional se estableció en San Antonio de Belén en Costa Rica, donde se encontraban los directores regionales de las áreas funcionales.
La concentración de la producción representó el cierre de operaciones en algunas plantas de alcance nacional para centralizar la producción enlas plantas de Sitio del Niño, San Antonio de Belén y Cartago, con alcance regional.
Fue entonces que la planta de Sitio del Niño acogió la llegada de un nuevo gerente de planta en enero de 2002. El puesto fue ocupado por Daniel Rivera, quien había ejercido ese mismo cargo en la planta de Kimberly-Clark ubicada en Guate-mala, entonces en fase de cierre. Rivera decidió sustituir al gerente deconversión en junio de 2002. Antonio López, quien había sido desempeñado ese mismo cargo pero en Guatemala.
A finales de 2002 los representan-tes de los trabajadores presentaron una queja formal al departamento de recursos humanos por malos tratos de los nuevos gerentes a los operadores
Identificación del Problema
La movilización de gerentes y personal de alto mando, de su país de origen a otro,como lo que sucede en este caso, permitió que se generaran problemas entre los operarios y los gerentes porque no se tenía el mismo enfoque ni objetivos de trabajo, no se conocía lo que los operarios necesitaban ni los operarios conocían lo que los gerentes solicitaban de ellos, la comunicación entre ambos grupos era escasa.
Los trabajadores presentaban quejas formales, al departamento de RecursosHumanos, por el estilo de trabajo de los gerentes, se sabe que un gerente es el que lleva el mando de la corporación, es el líder de ella y por lo tanto debe de saber qué es lo que se necesita para mantenerla a flote. Al presentar quejas, el departamento de recursos humanos tuvo que actuar implementando una serie de metodologías en la que se trabajó la metodología DISC en la cual se involucrarongerentes y mandos intermedios. Al implementar esta metodología se creó insatisfacción en el gerente de planta que decidió renunciar.
Se contrató un nuevo gerente de planta para lo cual se vieron cambios positivos en algunas áreas pero de igual forma trabajadores de mando medio estaban inconformes ya que se les obligo trabajar todos los sábados y habían reuniones que terminaban a las 11 de lanoche.
Había una disonancia entre lo que los empleados esperaban y lo que la empresa les podía ofrecer.
Era necesario cambiar actitud de varias personas.
Análisis FODA


Debilidades
Fortalezas
No había capacitación continua personal estaba operando maquinaria sofisticada sin el debido entrenamiento
Este tipo de consolidaciones y reestructuraciones permite un ahorro de costos,eficientación de
El personal no se sentía motivado para realizar sus tareas
Ascender a personal que viene de los mandos medios permite que el ambiente laboral mejore y motive al personal; pues transmite el mensaje que si hacen bien su trabajo y dan lo mejor, hay oportunidades de crecimiento
La comunicación informal comenzó a dominar a eclipsar la formal; es decir, que el malestar se hizo latente y ya noatendían las instrucciones de su gerente.
Contar con un semáforo que permita medir el ambiente de trabajo, es indispensables para las organizaciones. Se observa que en este caso a través de un buzón de quejas es cómo monitorean cualquier posible situación que podría tornarse crítica e irreversible, si no se detecta a tiempo.
No había integración en el departamento, pues el personal no...