Director de calidad
Páginas: 7 (1520 palabras)
Publicado: 19 de noviembre de 2015
EL DIRECTOR DE CALIDAD
Mario Martínez silbaba al ir hacia su oficina, sintiéndose aún un poco incómodo: Cuatro semanas atrás había sido contratado como Director de Calidad. Durante toda la semana anterior no había ido a la planta, pues asistió a un interesante seminario (“Estrategia y Calidad en el nuevo siglo”) impartido para los directores de calidad de las plantas de producción por eldepartamento de formación de la corporación.
Ahora está deseoso de atacar los problemas de calidad en esta planta de productos industriales que empleaba a 1.200 personas.
Mario entró brevemente en la oficina de Homero Solís, su inmediato subordinado y manager de control de calidad, y le preguntó acerca de cómo habían ido las cosas durante su ausencia. La ligera sonrisa de Homero y su “Oh, bien”frenaron en seco a Mario No conocía manera de entablar una relación con él. Sabía que su contratación había roto las expectativas que Homero tenía en ser promovido (un informe había evaluado a Homero como “un excelente técnico falto de aptitudes para la gestión”) y decidió saber algo más respecto a lo que había ocurrido.
“Oh, tan sólo fue otra pega típica de calidad -le respondió-. Tuvimos un pequeñoproblema con la cadena de Greasex (un disolvente especial para grasas que producían en spray para el sector de la alta tecnología). Encontramos algunas latas del segundo turno con algo más de presión de la normal; un capataz las accionó para que perdieran presión y las pudiéramos enviar. Al final pudimos servir el pedido a tiempo”.
Como Mario no conocía aún los productos, le pidió a Homero másdetalle. A regañadientes, Homero continuó:
“Hemos ido teniendo problemas con el nuevo equipo envasador y algunas latas salen presurizadas por encima de nuestro NAC (nivel aceptable de calidad) que viene medido en psi (libras por pulgada cuadrada). El ritmo de producción es aún el 50% del estándar (unas 14 cajas por turno) y nos dimos cuenta del problema a mitad del turno. Marcos Evertts (elinspector de esa cadena) lo detectó, marcó las cajas con un “rechazo” y siguió con su trabajo. Cuando volvió al final del turno.
Para tomar nota de los rechazos se encontró con Simón Pérez, el supervisor de la cadena, que estaba acabando de empaquetar una de las cajas de Greasex rechazadas. Había sacado los adhesivos “rechazo” y le contó a Marcos que, durante el café, se había enterado del problema.Había vuelto, sacado los adhesivos, y accionado cada una de las latas hasta que las 8 cajas estuvieron en condiciones.
Le dijo a Marcos que el plan de producción iba muy ajustado y que no podían retrasarlo mandando productos para reprocesar. Le dijo a Marcos que, en otra ocasión, procurara que el operario hiciera bien su trabajo. Marcos no escribió un informe, pero a los 3 días vino a contármelo.Bueno, son cosas que ocurren de vez en cuando y le dije que hiciera que los de mantenimiento ajustaran la máquina; luego vi a Simón en el hall y le dije que, en otra ocasión, mandara los rechazos a reprocesar”.
Mario se quedó un poco confundido y no dijo gran cosa -no sabía si era algo grave o no. Cuando llegó a su oficina recordó lo que Morgan, el director general, le dijo al contratarle.“Mario, tiene que tener Usted cuidado con la actitud de falta de calidad que impera en esta planta. Tiene usted que hacer algo”.
Más tarde enfatizó los problemas de calidad:
“Tenemos que mejorar nuestra calidad. Estoy seguro de que sus fallos nos están costando mucho dinero, aunque no lo puedo probar. Mario, tiene usted todo mi apoyo, queda usted a cargo de todos estos problemas. ¡Esta espiralcalidad-productividad ventas tiene que acabar!”.
El problema había ocurrido la semana anterior y las latas ya deberán estar en manos de los clientes. Todo el mundo había olvidado el asunto (o quería olvidarlo). Había otros temas que parecían más importantes, pero Mario se lo había tomado muy a pecho. Tenía la impresión de que el departamento de control de calidad había sido burlado y lo presentía...
EL DIRECTOR DE CALIDAD
Mario Martínez silbaba al ir hacia su oficina, sintiéndose aún un poco incómodo: Cuatro semanas atrás había sido contratado como Director de Calidad. Durante toda la semana anterior no había ido a la planta, pues asistió a un interesante seminario (“Estrategia y Calidad en el nuevo siglo”) impartido para los directores de calidad de las plantas de producción por eldepartamento de formación de la corporación.
Ahora está deseoso de atacar los problemas de calidad en esta planta de productos industriales que empleaba a 1.200 personas.
Mario entró brevemente en la oficina de Homero Solís, su inmediato subordinado y manager de control de calidad, y le preguntó acerca de cómo habían ido las cosas durante su ausencia. La ligera sonrisa de Homero y su “Oh, bien”frenaron en seco a Mario No conocía manera de entablar una relación con él. Sabía que su contratación había roto las expectativas que Homero tenía en ser promovido (un informe había evaluado a Homero como “un excelente técnico falto de aptitudes para la gestión”) y decidió saber algo más respecto a lo que había ocurrido.
“Oh, tan sólo fue otra pega típica de calidad -le respondió-. Tuvimos un pequeñoproblema con la cadena de Greasex (un disolvente especial para grasas que producían en spray para el sector de la alta tecnología). Encontramos algunas latas del segundo turno con algo más de presión de la normal; un capataz las accionó para que perdieran presión y las pudiéramos enviar. Al final pudimos servir el pedido a tiempo”.
Como Mario no conocía aún los productos, le pidió a Homero másdetalle. A regañadientes, Homero continuó:
“Hemos ido teniendo problemas con el nuevo equipo envasador y algunas latas salen presurizadas por encima de nuestro NAC (nivel aceptable de calidad) que viene medido en psi (libras por pulgada cuadrada). El ritmo de producción es aún el 50% del estándar (unas 14 cajas por turno) y nos dimos cuenta del problema a mitad del turno. Marcos Evertts (elinspector de esa cadena) lo detectó, marcó las cajas con un “rechazo” y siguió con su trabajo. Cuando volvió al final del turno.
Para tomar nota de los rechazos se encontró con Simón Pérez, el supervisor de la cadena, que estaba acabando de empaquetar una de las cajas de Greasex rechazadas. Había sacado los adhesivos “rechazo” y le contó a Marcos que, durante el café, se había enterado del problema.Había vuelto, sacado los adhesivos, y accionado cada una de las latas hasta que las 8 cajas estuvieron en condiciones.
Le dijo a Marcos que el plan de producción iba muy ajustado y que no podían retrasarlo mandando productos para reprocesar. Le dijo a Marcos que, en otra ocasión, procurara que el operario hiciera bien su trabajo. Marcos no escribió un informe, pero a los 3 días vino a contármelo.Bueno, son cosas que ocurren de vez en cuando y le dije que hiciera que los de mantenimiento ajustaran la máquina; luego vi a Simón en el hall y le dije que, en otra ocasión, mandara los rechazos a reprocesar”.
Mario se quedó un poco confundido y no dijo gran cosa -no sabía si era algo grave o no. Cuando llegó a su oficina recordó lo que Morgan, el director general, le dijo al contratarle.“Mario, tiene que tener Usted cuidado con la actitud de falta de calidad que impera en esta planta. Tiene usted que hacer algo”.
Más tarde enfatizó los problemas de calidad:
“Tenemos que mejorar nuestra calidad. Estoy seguro de que sus fallos nos están costando mucho dinero, aunque no lo puedo probar. Mario, tiene usted todo mi apoyo, queda usted a cargo de todos estos problemas. ¡Esta espiralcalidad-productividad ventas tiene que acabar!”.
El problema había ocurrido la semana anterior y las latas ya deberán estar en manos de los clientes. Todo el mundo había olvidado el asunto (o quería olvidarlo). Había otros temas que parecían más importantes, pero Mario se lo había tomado muy a pecho. Tenía la impresión de que el departamento de control de calidad había sido burlado y lo presentía...
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