Discurso De Moreaux

He pasado los últimos años tratando de resolver dos enigmas: ¿Por qué es tan decepcionante la productividad en todas las empresas donde trabajo? He trabajado con más de 500 empresas. A pesar de todos los avances tecnológicos... computadoras, informática, telecomunicaciones, Internet. Enigma número dos: ¿Por qué hay tan poco compromiso en el trabajo? ¿Por qué la gente se siente tan miserable,incluso activamente desconectada? Desuniendo a sus colegas. Actuando en contra de los intereses de su empresa. A pesar de todos los eventos de afiliación, las celebraciones, las iniciativas de la gente, los programas de desarrollo de liderazgo para entrenar gerentes sobre cómo motivar mejor a su equipo.
1:05 Al principio, pensé que era un problema del huevo y la gallina: Ya que la gente está pococomprometida, es menos productiva. O viceversa, dado que es menos productiva, ponemos más presión y se compromete menos. Pero al hacer nuestro análisis nos dimos cuenta de que había una causa raíz común a estas dos cuestiones que se relaciona, de hecho, con los pilares básicos de la dirección. La forma en que organizamos se basa en dos pilares. El duro, estructura, procesos, sistemas. El suave...emociones, sentimientos, relaciones interpersonales, rasgos de personalidad. Y cada vez que una empresa reorganiza, reestructura, hace reingeniería, pasa por un programa de transformación cultural, elige estos dos pilares. Tratamos de perfeccionarlos, tratamos de combinarlos. La verdadera cuestión es, —y esta es la respuesta a los dos enigmas— estos pilares son obsoletos. Todo lo que leen en librosde negocios se basa ya sea en uno u otro o su combinación. Son obsoletos. ¿Cómo funcionan cuando Uds. intentan utilizarlos frente a la nueva complejidad de los negocios? El enfoque duro, básicamente es cuando se comienza con estrategia, requisitos, estructuras, procesos, sistemas, indicadores clave, cuadros de mando, comités, sedes, nodos, lo que quieran. Se me olvidaban las métricas, incentivos,comisiones, oficinas intermedias e interfaces. A la izquierda, en suma lo que pasa: se tiene más complejidad, la nueva complejidad del negocio. Necesitamos calidad, costos, fiabilidad, velocidad. Y cada vez que hay un nuevo requisito, utilizamos el mismo enfoque. Creamos sistemas de estructura dedicada al proceso, básicamente para lidiar con la nueva complejidad del negocio. El enfoque duro creasolo complicaciones en la organización.
2:54 Tomemos un ejemplo. Una empresa automotriz, la división de ingeniería es una matriz de cinco dimensiones. Si abren cualquier celda de la matriz, encontrarán otra matriz de 20 dimensiones. Tienen el Sr. Ruido, el Sr. Consumo de Gasolina, el Sr. Propiedades Anticolisión. Por cada nuevo requisito, se tiene una función dedicada a cargo de alinear ingenieroscontra el nuevo requisito. ¿Qué sucede cuando emerge el nuevo requisito? Hace algunos años, un nuevo requisito apareció en el mercado: la duración del período de garantía. Por lo tanto el nuevo requisito es la reparación, fabricar autos fáciles de reparar. De lo contrario cuando lleven el auto al taller para arreglar las luces si tienen que quitar el motor para acceder a las luces, el auto tendráque permanecer una semana en el taller en lugar de 2 horas y el presupuesto se inflará. ¿Cuál era la solución utilizando el enfoque duro? Si la reparación es el nuevo requerimiento, la solución es crear una nueva función, Sr. Reparación. Y el Sr. Reparación crea el proceso de reparación. Con un cuadro de mandos de reparación, con una matriz de reparación y finalmente un incentivo de reparación. Yviene con 25 indicadores clave. ¿Qué porcentaje de estas personas tienen retribución variable? El 20 % como mucho, dividido en 26 indicadores, la reparación hace una diferencia de 0,8 %. ¿Qué diferencia hizo en sus acciones, sus opciones para simplificar? Cero. Pero ¿qué ocurre por un impacto cero? Sr. Reparación, proceso, cuadro de mando integral, evaluación, coordinación con los otros 25...