Diseño Organizacional

Avance Home Depot (caso de studio)

Bernadr Marcus y Arthur Blank fundaron Home Depot después de que fueron despedidos de Handy Dan Home Improvementen 1978. Abrieron tres tiendas en Atlanta en 1979 y ahora operan más de 2500 tiendas en Estados Unidos, Canadá y América Latina. Es la cadena más grande de mejoramiento del hogar y la segunda minorista por su tamaño después de Wal-Mart. Las ventasde Home Depot ascienden a más de 58 000 millones de dólares al año.¿Cómo se organizó para crecer?

Atractivo para los propietarios de casas a los que les gusta remodelarlas y para contratistas, Home Depot se estableció como una tienda atendida por profesionales que podían ofrecer asesoría a los clientes a quienes les gusta arreglar su casa, al igual que a los contratistas. Para 1981 se habíaexpandido a Florida y, para 1986, las ventas excedían los 1 000 millones de dólares. Las
ventas de Home Depot continuaron aumentando y, en 1994, entró a Canadá al comprar Aikenhead, una cadena de tiendas para el mejoramiento del hogar. Operando más de 500 tiendas, en 1997 Home Depot compró National Blind and Wallpaper, una empresa de ventas por correspondencia, y Maintenance Warehouse.
Para continuaratrayendo nuevos clientes, en 1999 Horne Depot introdujo las tiendas Villager's Hardware, las cuales están diseñadas para competir con las ferreterías más pequeñas en áreas urbanas. Por desgracia, tuvo que cerrarlas en 2001 debido a su mal desempeño financiero. Con la compra de Apex Supply, un distribuidor de plomería, y Georgia Lighting, Home Depot comenzó a enfocarse en las categorías dedecoración del hogar y agregó una nueva línea de tiendas, los centros de diseño EXPO. Al mismo tiempo, abrió un grupo de tiendas de diseño de interiores en Texas. En 2001, adquirió Total Home, una cadena de mejoramiento del hogar con tiendas en México. En2002, adquirió una cadena de cuatro tiendas del norte de México, para aumentar su presencia internacional.
Cada vez que adquiría a un competidor o creabauna tienda nueva, su diseño organizacional evolucionaba. Por ejemplo, cuando Home Depot entró a México, creó un puesto de presidente regional a cargo de México. Este presidente regional, junto con otros seis presidentes regionales, necesitaba recursos o información de uno de siete vicepresidentes. Home Depot terminó con una enorme burocracia que no era capaz de sostener su crecimiento. Peor queeso, Home Depot no fue capaz de encontrar una nueva fórmula para su crecimiento a gran escala como la que usó en la década de 1990; Ahora espera usar las tiendas Home Depot existentes para impulsar en forma agresiva los servicios para el hogar, como el aire acondicionado y los pisos; y ser más atractiva para el contratista y profesional. Como resultado de la agresiva competencia de Lowe's, 84Lumber, Sears y Wal-Mart, el mercado para las tiendas para el mejoramiento del hogar se saturó. Aunque las nuevas tiendas impulsaron las ventas de Home Depot en el pasado, las ventas de las nuevas tiendas se han dado cada vez más a expensas de las tiendas antiguas existentes. El desempeño financiero de Home Depot ha sufrido como resultado de estas tendencias.
El director general Bob Nardelli y suequipo ejecutivo han lanzado una campaña agresiva para rebajar en forma drástica los costos y rediseñar la estructura organizativa de Home Depot. El crecimiento de Home Depot fue asistido por su estilo de administración descentralizada y audaz. Nardelli centralizó la función de compra de la cadena y redujo el número de proveedores: Para volverse más eficiente, consolidó las divisiones del AtlánticoMedio y del Sudeste de la compañía para formar una división que tendrá más de 600 tiendas y 110 000 empleados.


Introducción

Es probable que la mayoría haya visitado una tienda Home Depot. Los materiales en el Avance les proporcionan algunas ideas sobre las luchas de Home Depot y sus planes para el futuro. Aunque no abordamos todos los problemas que enfrenta Nardelli, el caso resalta los...