Diseño De Un Sistema De Calidad Por Monitoreo De Procesos En La Empresa “Algolimsa ”
Páginas: 11 (2656 palabras)
Publicado: 22 de septiembre de 2011
INGENIERIA DE SISTEMAS E INFORMATICA
¿Puede Sears reinventarse a sí misma?
Sears, Roebuck, llegó a ser el detallista más grande de Estados Unidos, con ventas querepresentaban del 1 al 2% del producto interno bruto de ese país durante casi 40 años,después de la Segunda Guerra Mundial. Su legendario catálogo se consideraba la fuenteprimaria (y a veces la única) de todo tipo de artículos, desdellaves de tuercas hasta tinasde baño y ropa interior. Durante los años ochenta, Sears incursionó en otros negocioscon la esperanza de ofrecer a los consumidores de clase media casi cualquier tipo deservicio bancario, de inversión y de bienes raíces, además de vender aparatosdomésticos, herramientas, ropa y otras mercancías.
La diversificación alejó a Sears de su negocio central, que era laventa al detalle, y haperdido terreno constantemente bajando del puesto número uno al número tres, detrásde las cadenas de descuento Wall-MartStores, Inc., y KmartCorporation.
Sears no se haapresuro a remodelar tiendas, recortar costos y mantenerse al día con las tendenciasactuales en ventas y vinculación de mercancías. La compañía no pudo mantener el pasode las cadenas de descuento ni el dedetallistas de especialidad como ToysUs, HomeDepot, Inc., y Circuit City Stores, Inc., que se concentran en un amplio surtido demercancía de bajo precio en una sola categoría; tampoco pudo competir con las tiendasdepartamentales de moda.
Sin embargo, Sears se ha computarizado extensamente. Hubo un momento en que gastaba más en tecnología de información y redes que cualquier otra compañía quenofuera de computación de Estados Unidos, con excepción de la Boeing Corporation. Susextensas bases de datos de 60 millones de poseedores y ex poseedores de tarjeta decrédito Sears se usaron para dirigirse a grupos, como compradores de electrodomésticosy de herramientas, aficionados a la jardinería y futuras madres, con promocionesespeciales. Por ejemplo, enviaba por correo un contrato de mantenimientoa quienescompraban una lavadora y secadora de ropa, y cada año les enviaba formas derenovación del contrato.
¿Por qué esto no se ha traducido en una ventaja competitiva? Un problema importanteson los elevados costos de operación de Sears. Casi el 30% de los ingresos por ventas sededica a cubrir los gastos fijos (p. ej., gastos por salarios, mantenimiento y publicidad), en comparación con el 15%en el caso de Wal-Mart y cerca del 21% en el de Kmart.
En 1996, las operaciones de venta al detalle aportaron el 38% de las utilidades de lacorporación. El resto provino de la lucrativa tarjeta de crédito Sears. Estrategias quefuncionaban bien para sus competidores fracasaban en Sears. J. C. Penney reorientó conéxito su negocio para hacer hincapié en la ropa de precio moderado.
Los"precios bajostodos los días", la estrategia de precios empleada por Wal-Mart y otros detallistas,fracasó en Sears debido a que la estructura de costos de la compañía, una de las másaltas de la industria, imposibilitaba ofrecer precios mínimos. El eslogan "precios bajostodos los días" se ha convertido en "precios justos todos los días", complementado conrebajas frecuentes.
Las ventas por catálogo deSears también se estancaron. Aunque su catálogo, fundadoen 1887, tenía los ingresos más altos de todos los negocios de pedidos por correo, lasventas habían dejado de ser redituables desde 20 años atrás, y el catálogo había perdidoterreno frente a otros de especialidad como los de L. L. Bean y Lands' End. El 25 deenero de 1997 Sears dejó de producir sus famosos catálogos de "libro grande", cerró113de sus tiendas y eliminó 50,000 empleos. A fin de regresar a su negocio central yrecapturar su liderazgo en las ventas al detalle, la compañía también se deshizo de sussubsidiarias DeanWitter (valores), Discover (tarjeta de crédito), ColdwellBanker(bienes raíces) y AllstateInsurance (seguros).
A fin de ayudar a Sears a recuperarse y volver a concentrarse en las ventas al detalle, elpresidente...
¿Puede Sears reinventarse a sí misma?
Sears, Roebuck, llegó a ser el detallista más grande de Estados Unidos, con ventas querepresentaban del 1 al 2% del producto interno bruto de ese país durante casi 40 años,después de la Segunda Guerra Mundial. Su legendario catálogo se consideraba la fuenteprimaria (y a veces la única) de todo tipo de artículos, desdellaves de tuercas hasta tinasde baño y ropa interior. Durante los años ochenta, Sears incursionó en otros negocioscon la esperanza de ofrecer a los consumidores de clase media casi cualquier tipo deservicio bancario, de inversión y de bienes raíces, además de vender aparatosdomésticos, herramientas, ropa y otras mercancías.
La diversificación alejó a Sears de su negocio central, que era laventa al detalle, y haperdido terreno constantemente bajando del puesto número uno al número tres, detrásde las cadenas de descuento Wall-MartStores, Inc., y KmartCorporation.
Sears no se haapresuro a remodelar tiendas, recortar costos y mantenerse al día con las tendenciasactuales en ventas y vinculación de mercancías. La compañía no pudo mantener el pasode las cadenas de descuento ni el dedetallistas de especialidad como ToysUs, HomeDepot, Inc., y Circuit City Stores, Inc., que se concentran en un amplio surtido demercancía de bajo precio en una sola categoría; tampoco pudo competir con las tiendasdepartamentales de moda.
Sin embargo, Sears se ha computarizado extensamente. Hubo un momento en que gastaba más en tecnología de información y redes que cualquier otra compañía quenofuera de computación de Estados Unidos, con excepción de la Boeing Corporation. Susextensas bases de datos de 60 millones de poseedores y ex poseedores de tarjeta decrédito Sears se usaron para dirigirse a grupos, como compradores de electrodomésticosy de herramientas, aficionados a la jardinería y futuras madres, con promocionesespeciales. Por ejemplo, enviaba por correo un contrato de mantenimientoa quienescompraban una lavadora y secadora de ropa, y cada año les enviaba formas derenovación del contrato.
¿Por qué esto no se ha traducido en una ventaja competitiva? Un problema importanteson los elevados costos de operación de Sears. Casi el 30% de los ingresos por ventas sededica a cubrir los gastos fijos (p. ej., gastos por salarios, mantenimiento y publicidad), en comparación con el 15%en el caso de Wal-Mart y cerca del 21% en el de Kmart.
En 1996, las operaciones de venta al detalle aportaron el 38% de las utilidades de lacorporación. El resto provino de la lucrativa tarjeta de crédito Sears. Estrategias quefuncionaban bien para sus competidores fracasaban en Sears. J. C. Penney reorientó conéxito su negocio para hacer hincapié en la ropa de precio moderado.
Los"precios bajostodos los días", la estrategia de precios empleada por Wal-Mart y otros detallistas,fracasó en Sears debido a que la estructura de costos de la compañía, una de las másaltas de la industria, imposibilitaba ofrecer precios mínimos. El eslogan "precios bajostodos los días" se ha convertido en "precios justos todos los días", complementado conrebajas frecuentes.
Las ventas por catálogo deSears también se estancaron. Aunque su catálogo, fundadoen 1887, tenía los ingresos más altos de todos los negocios de pedidos por correo, lasventas habían dejado de ser redituables desde 20 años atrás, y el catálogo había perdidoterreno frente a otros de especialidad como los de L. L. Bean y Lands' End. El 25 deenero de 1997 Sears dejó de producir sus famosos catálogos de "libro grande", cerró113de sus tiendas y eliminó 50,000 empleos. A fin de regresar a su negocio central yrecapturar su liderazgo en las ventas al detalle, la compañía también se deshizo de sussubsidiarias DeanWitter (valores), Discover (tarjeta de crédito), ColdwellBanker(bienes raíces) y AllstateInsurance (seguros).
A fin de ayudar a Sears a recuperarse y volver a concentrarse en las ventas al detalle, elpresidente...
Leer documento completo
Regístrate para leer el documento completo.