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La disciplina de los equipos
Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith

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La disciplina de los equipos

Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith
A comienzos de los ochentas, Bill Greenwood y una pequeña banda de ferrocarrileros
rebeldes, asumieron la mayoría de los cargos de la alta gerencia de Burlington Northern y
crearon un negocio multibillonario deservicios de transporte de vehículos en vagón de
plataforma, a pesar de la gran resistencia, incluso resentimiento, dentro de la compañía.
El Grupo de Productos Médicos en Hewlett-Packard le debe casi toda su capacidad de
liderazgo, a los enormes esfuerzos de Dean Morton, Lew Platt, Ben Holmes, Dick Alberting
y un puñado de sus colegas, que revitalizaron un negocio de atención de salud, que
muchosotros habían cancelado. En Knight-Ridder, la visión de obsesión por los clientes de
Jim Batten, echó raíces en el periódico Tallahassee Democrat, cuando 14 entusiastas de
primera línea cambiaron un estatuto para eliminar errores en una misión de cambio más
grande, y sacaron adelante el periódico junto con ellos.
Tales son las historias y el trabajo de los equipos -equipos reales quefuncionan, no
grupos amorfos que llamamos equipos, porque pensamos que la etiqueta es motivadora y
energizante. La diferencia entre equipos que funcionan y otros grupos que no lo hacen, es
un tópico al cual la mayoría de nosotros, le pone muy escasa atención. Parte del problema
radica en que “equipo” es una palabra y concepto demasiado familiar para todos.
O, por lo menos, eso era lo que pensábamoscuando nos alistamos a investigar para
nuestro libro La Sabiduría de los Equipos. Queríamos descubrir qué diferencia los diversos
niveles de rendimiento del equipo, dónde y cómo trabajan mejor los equipos y qué puede
hacer la alta gerencia para mejorar su efectividad. Hablamos con cientos de personas, de
más de 50 equipos diferentes, en 30 compañías y más allá, desde Motorola y HewlettPackard,hasta la Operación Tormenta del Desierto y las Girl Scouts.
Encontramos que hay una disciplina básica que hace que los equipos funcionen. También
hallamos que equipos y buen rendimiento son inseparables; usted no puede tener el uno
sin el otro. Pero la gente usa la palabra equipo tan descuidadamente, que se interpone en
el camino de aprender y aplicar la disciplina que conduce a ese buenrendimiento. Para
que los gerentes tomen mejores decisiones acerca de sí, cuándo o cómo motivar y usar
equipos, es importante ser más preciso acerca de lo que es y no es un equipo.

La mayoría de los ejecutivos pregonan el trabajo en equipo. Y deben hacerlo. El trabajo en
equipo representa un conjunto de valores que motiva a escuchar y responder,
constructivamente, puntos de vista expresados porotros; darle a otros el beneficio de la
duda; proporcionar apoyo y reconocer los intereses y logros de otros. Tales valores
ayudan a que los equipos funcionen y también promueven el desempeño individual, así
como el de toda la organización. Pero los valores del equipo de trabajo, por sí mismos, no
son exclusivos de los equipos, ni son suficientes para asegurar el rendimiento de los
mismos. Niun equipo es, simplemente, cualquier grupo que trabaja unido. Los comités,
concejos y fuerzas de trabajo no son, necesariamente, equipos. Los grupos no se
convierten en equipos, por el solo hecho de que alguien los llame así. Toda la fuerza de
trabajo de cualquier organización compleja y grande nunca es necesariamente un equipo,
pero piense qué tan a menudo se presenta esa perogrullada.
Paracomprender cómo desarrollan los equipos un rendimiento superior, debemos
distinguir entre ellos y otras formas de grupos de trabajo. Esa distinción se convierte en
los resultados del desempeño. El rendimiento de un grupo de trabajo es una función de lo
que sus miembros hacen como individuos. El de un equipo incluye tanto los resultados
individuales como lo que nosotros llamamos "productos...