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Veintiséis años! Veintiséis años de declive! Me quedé sorprendido. En una empresa donde usted tiene 26 años de la disminución del mercado, usted tiene un montón de cosas que hacer en primer lugar para parar, y luego invertir la tendencia. No es que en un par de meses que se va a solucionar este problema. Sabemos que va a requerir nuevos productos que nos están trayendo [out], el aumento de poderde la marca, más marketing, promoción, [y] habilidades de publicidad.

Sr. Carlos Ghosn en una conversación con BusinessWeek, 19 de abril de 2000
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Por lo tanto, es hora de cancelar el Sr. Ghosn como artista vuelco dotado que comenzó a creer en su propia publicidad y extralimitado mismo cuando asumió la gestión de Renault, así como Nissan en el 2005? Y es que la alianza tan pregonado entrelas dos compañías muy superiores, como él dice, para el coche enfoque habitual de la industria de las fusiones, que a menudo salen mal y destruyen valor?

The Economist, 15 de septiembre de 2007.

Ocho años habían volado desde Renault y Nissan anunciaron su alianza histórica en 1999. Nissan, en ese momento, parecía haber agotado todas las vías para revivir en sí. Agobiado por una deuda enorme,un suministro hinchada estructura de la cadena, la cuota de mercado mundial en declive, y las escasas perspectivas de futuro, Nissan había vuelto a Renault
como su socio de último recurso. Renault había dimensionado hasta las realidades de la sacudida emergente en el mercado global, y parecía estar decidido a reformarse para que pueda participar en la intensa rivalidad que se perfilaba a nivelmundial.

Louis Schweitzer, entonces director general de Renault, firmó un acuerdo de alianza con Nissan, invirtió $ 5,4 mil millones en el empresa, y eligió a Carlos Ghosn para hacerse cargo de la respuesta de Nissan. En sólo tres años, Ghosn tenía logrado convertir dramáticamente la compañía alrededor, una hazaña que los CEOs sucesivas en Nissan no habían podido ingeniero incluso durante unpar de décadas. Sin embargo, la trayectoria de rendimiento de Nissan después de los años de la crisis parecía tenercada vez más rocoso. Un ablandamiento de la demanda en mercados clave, junto con un reasentamiento de la crisis interna dentro de la empresa, parecía haber agotado su reserva de determinación y su voluntad de seguir luchando. sí Renault estaba en serios problemas y luchando con unalínea de productos de envejecimiento, sindicatos fuertes y persistentes preguntas sobre
su rentabilidad continua. A principios de 2008, muchas preguntas han surgido sobre la capacidad de Ghosn para mantener la impulso para el cambio, tanto a Nissan y Renault. Cualquier cosa menos que espectacular actuación amenazó con mancillar su meteórico ascenso en el mundo de los negocios globales. (Apéndice 1proporciona datos históricos de rendimiento para Renault y Nissan.)

La industria automotriz mundial en 1999

A finales de 1990 se comprometió a reformar la evolución de la industria del automóvil de manera fundamental. Fusiones y adquisiciones dominaron el paisaje con $ 71400 millones de dólares en operaciones anunciadas en 1999 solamente1 Fuelled
por la disminución de los retornos a losaccionistas y una intensa competencia por nuevos clientes, fabrica la mayor parte de la automoción enfrentado importantes obstáculos contra su éxito. Europa Occidental y América del Norte componen los dos más mercados importantes para la industria, lo que representa aproximadamente el 65% de las ventas mundiales de productos. Japón y el resto de Asia representó el 21%, dando a la industria de unaestructura de poder tripartito. Aunque el crecimiento en regiones clave como
los Estados Unidos fue impulsada por la salud general de la economía, los incentivos que aliviaron el precio al cliente tenían convertido en la regla del juego. Incentivos de los concesionarios y los clientes oscilaron entre 11% y 15%, dependiendo de la
tamaño del coche y la estructura distribuidor involucrados. Este...