Don tapscott

DON TAPSCOTT EXPLICA POR QUÉ PORTER ESTÁ EQUIVOCADO

«La tarea no consiste simplemente en "webificar" las estructuras corporativas existentes» Don Tapscott recientemente publicó en el número 24 de Strategy+Business (www.strategybusiness.com) un artículo titulado "Repensando la estrategia en un mundo conectado -o por qué Michael Porter está equivocado acerca de Internet" donde declara que elprofesor de la Harvard Business School, utiliza, en su famoso artículo "Strategy and the Internet" (HBR, marzo de 2001) algunas verdades para "apuntalar una tesis falsa". "No es correcto trivializar Internet", explica Tapscott. "Internet es más que sólo otro desarrollo tecnológico -La red representa algo cualitativamente nuevo. (...) La red es una fuerza de cambio social. (...). La red es más que uncanal. Cambia todos los canales". Y termina su artículo diciendo: "Hoy, en el vasto espacio entre la exhuberancia irracional de ayer y la igualmente exhuberante ortodoxia de hoy, existe una nueva frontera de estrategia de negocios". El artículo es un obituario al retorno fundamentalista a los viejos "Fundamentos" preconizados por el profesor de Harvard. En esta entrevista, uno de los conceptos quemenciona es el de Hypernet, lo que se puede seguir en el sitio de la empresa de Tapscott: www.digital4sight.com. En su artículo "Rethinking Strategy in a Networked world", usted menciona dos casos: Enron y Napster que, por diferentes motivos, no son buenos ejemplos hoy en día. Qué anduvo mal con Enron, el master de los modelos de negocios de la energía, probablemente uno de los mejores ejemplosde la crítica de Porter? Y qué sucedió con Napster, ahora en manos de Bertersmann? D.T. - El error de Enron no estaba en su plan de negocios sino en la corrupción del séquito ejecutivo. Una característica clave del modelo de negocios de Enron fue promover los mercados en linea como nuevos commodities. No tengo dudas de que muchos de estos nuevos mercados persistirán de alguna manera. De manerasimilar, lo esencial de la visión de Napster ha sido totalmente demostrada. Mirar de computadora a computadora es popular y crece día a día. No pienso que pueda ser detenida, ni en muchos casos debiera serlo. La gente quiere compartir contenidos con los amigos y familiares y, los programas que ayuden a hacerlo, serán populares. Napster está navegando en aguas indocumentadas y tormentosas, entonceshabrá reveses como decisiones judiciales desfavorables. Pero cualquiera que empalme la habilidad de Napster para compartir música, con un sistema que medianamente compense a los músicos, será tremendamente exitoso. En esta década el gran desafío y oportunidad de negocios es la "webización" de las firmas establecidas y de los sectores y empresas pre-web? D.T. - La tarea no es tan simple que puedareducirse a "webificar" las estructuras corporativas existentes. Internet permite -de hecho, demanda- una nueva arquitectura corporativa. Como Internet baja drásticamente los costos de las empresas al coordinar sus procesos de negocios con los de otras firmas, las empresas, ahora están en condiciones de enfocarse en sus competencias centrales y tercerizar el resto. Por eso escuchamos al CEO de laBoeing decir que es más un integrador de sistemas que un fabricante de aviones. De manera similar, las empresas pueden utilizar la web para interactuar con sus clientes de una manera hasta ahora impensable. Esto va más allá de direccionar a los clientes a su sitio web y a tener unas FAQs (lista de preguntas frecuentes). Podemos ahora involucrar a nuestros clientes en un diálogo esencial acerca deldiseño y del uso de nuestros productos o servicios. Los clientes pueden usar sus herramientas para colaborar y aumentar la funcionalidad y atractivo de su producto.

De pronto, algunos académicos, la mayoría de los periodistas de negocios y IT (tecnología de la información) y CEOs cambiaron su "discurso" sobre Internet y la plataforma web, de un lenguaje extravagante antes del crash del Nasdaq,...