Dr. administracion

Es usted un estratega de cuadro de mando integral o solo un gerente operativo?
M en A. MARCELA RANGEL GERMÁN.
Cuando hablamos de Cuadro de mando Integral, hacemos referencia a un nuevo sistema de medida del rendimiento que ofrece a la alta dirección una visión rápida pero completa de la empresa.
En primera instancia, el CMI une en un solo informe, muchos de los elementos de la agenda operativa[competitiva] de una empresa: el tiempo de respuesta, la calidad, el trabajo en equipo, en fin. En segundo lugar, protege la agenda estratégica y permite controlar los cambios en el mercado que puedan afectar el posicionamiento de la compañía.

Es aquí donde muchas empresas confunden la mejora continua y terminan sin visión estratégica, es por ello que las empresas no han tenido mejores ideasque comprar a sus rivales dejando que la eficacia operativa suplante a la estrategia y como resultado se obtenga una competencia de suma cero, unos precios estáticos y en descenso y, una capacidad nula de las empresas para invertir a largo plazo en su negocio.
La estrategia competitiva consiste en ser diferente y prestar una combinación única de valor..
Es importante desarrollar y profundizar enel tema de la competencia estratégica de la cual se podría decir que es el proceso de descubrimiento de nuevas posiciones que atraen a clientes de empresas establecidas o que captan para el mercado a clientes nuevos.
Cuando aparecen nuevas posiciones a consecuencia de un cambio. Surgen nuevos grupos de clientes o nuevas ocasiones de compra; aparecen nuevas necesidades al evolucionar la sociedad;nuevos canales de distribución; salen al mercado nuevas máquinas o nuevos sistemas de información, en fin. Cuando se producen estos cambios, los nuevos competidores, que no están lastrados por el pasado del sector, pueden percibir más fácilmente las posibilidades que encierran la nueva forma de competir. A diferencia de las empresas asentadas las nuevas pueden ser más flexibles porque no tienenque renunciar a sus actividades existentes.
Las posiciones estratégicas surgen de tres fuentes diferentes, que no son mutuamente excluyentes y que frecuentemente se solapan. En primer lugar el posicionamiento se puede basar en la producción de un subconjunto de productos o servicios del sector, más no de unos segmentos de clientes. Esto es lo que se denomina posicionamiento basado en la variedad.Una segunda base para el posicionamiento consiste en atender la mayoría o todas las necesidades de un grupo determinado de clientes.
En conclusión, la misma cadena de valor o empresa no puede atender de manera provechosa las necesidades de varios grupos de clientes. Solo uno al tiempo. La tercera base de apoyo del posicionamiento es la segmentación de los clientes según la forma de acceder aellos. Aunque las necesidades de unos clientes sean iguales que las de otros, la mejor configuración de las actividades para entrar en contacto con ellos es diferente. Esto es lo que se denomina posicionamiento basado en el acceso. El acceso puede venir determinado por la ubicación geográfica del cliente, por su dimensión o por cualquier característica que requiera un conjunto diferente de actividadespara entrar en contacto con los clientes de la mejor manera posible.
El posicionamiento no se limita a crear un hueco de mercado, de las tres bases de apoyo anteriores, se afirma que la segmentación en función del acceso es la menos habitual y peor entendida de todas.
Elegir una posición singular, no obstante, no basta para garantizar una ventaja sostenible. Una posición valiosa, provocaráimitaciones por parte de los demás, que probablemente la copiarán de una de las dos maneras siguientes: Reposicionándose para igualar a la empresa de mejor rendimiento o tratando de alcanzar las ventajas de la posición que tiene éxito a la vez que mantiene su posición actual. Esto lo logra Incorporando nuevas características, servicios o tecnologías a las actividades que ya venía desarrollando.
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