Drucker Resumen De Estructuras

Para Peter Drucker una estructura debe responder a las siguientes especificaciones formales:
•claridad
•economía
•focalización hacia el rendimiento
•comprensión
•permitir la toma de decisiones al nivel más bajo posible
•estabilidad y adaptabilidad
•auto renovación, capacidad de auto perpetuarse

Como señala el propio Drucker, estas especificaciones no son fácilmente compatibles, incluso puedenresultar contradictorias; algunas estructuras cumplirán muy bien con algunas de ellas y mal con otras. Las estructuras organizativas no son soluciones dogmáticas ni mágicas; organizar y estructurar una empresa es un asunto práctico; principios como “si funciona no lo cambies” o “si puede ser sencillo no lo compliques”, son decisivos para tener éxito; no los olvidemos, no se trata de la estructurapor la estructura, se trata de que la estructura funcione.
Las organizaciones, al principio de la vida de la empresa, son simples y tienden, naturalmente, a desarrollar estructuras orgánicas funcionales: la dirección, y los departamentos funcionales -compras, producción, ventas, administración - dependiendo directamente de ella.
La estructura funcional, si el tamaño de la organización no es muygrande, cumple muy bien con las especificaciones de claridad y economía; también es buena como estructura de decisión, si no es, insistimos, muy grande. Esta organización funcional es estable, tiene una gran inercia, una gran resistencia a la adaptación y al cambio. Y, quizá lo más relevante sea que no facilita la auto renovación, no prepara la sucesión: la organización depende, absolutamente,del líder y no es capaz de preparar el futuro.
Cuando la organización crece y, sobre todo, cuando se va haciendo más compleja, más diversa, la estructura funcional, que antes respondía muy bien a la mayoría de las especificaciones formales, deja de hacerlo: la coordinación se hace imposible; los conflictos entre las áreas funcionales son permanentes y éste no es, como se tiende a pensar, unproblema de personas sino de diseño de la estructura. La respuesta al crecimiento, cuando no va acompañado de excesiva diversificación, suele ser la burocratización; se desarrollan entonces, en las estructuras, la estandarización y la normalización, cediendo a los burócratas - que son quienes determinan el modo de hacer las cosas - parte del poder de la línea.
Pero cuando el crecimiento viene acompañadode diversificación, esa forma burocrática de organizarse también entra en crisis. Una organización grande y diversificada necesita descentralizarse para poder ser manejada. El principio es claro: si la organización es inmanejable, por tamaño y diversidad, para una única dirección, dividámosla en unidades más pequeñas y más homogéneas, que sí lo sean: las divisiones.
En la descentralización esprimordial que se defina muy bien la actividad de cada una de las divisiones y se eviten los solapamientos entre ellas. La clave para que la descentralización sea eficaz está en orientar cada una de las divisiones hacia un mercado bien definido; que sea el mercado al que se dirigen, la satisfacción de las necesidades específicas de sus clientes, la razón de ser de la división.
Las estructuras asídescentralizadas, orientadas a mercados concretos, son claras y económicas, fáciles de entender: todos saben cuál es su papel, el de su unidad y el de las demás unidades; la estructura es adaptable y, a la vez, estable; también permite, evidentemente, que las decisiones sean tomadas en el nivel adecuado; está muy orientada al rendimiento; y, sobre todo, permite el crecimiento y desarrollo de laspersonas, facilitando así la auto renovación. Pero una organización descentralizada necesita una misión común que trascienda las divisiones, si no puede convertirse en una torre de Babel; si no hay una misión común claramente definida es mejor crear empresas independientes que mantener una estructura común descentralizada.
A veces, para responder al reto del crecimiento, se adoptan formas de...