economia


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1) PARTES DE LA ORGANIZACIÓN
La conducción estratégica está formada por la familia fundadora, Familia Agustoni (Padre&Hijos). La línea media, por otra parte, tiene como principal función ser el nexo entre el nivel operativo y la conducción estratégica y está constituida por: el gerente de operaciones(Fernando Navarro), los gerentes corporativos (personal, administrativo, financiero,comidas y bebidas y marketing), los gerentes generales de cada hotel y los gerentes del Hotel 5. Por otro lado, el nivel operativo es el centro de la organización y está conformado por los empleados administrativos, contables, de mantenimiento, de habitaciones, de eventos, vendedores, y los de comidas y bebidas. En cuanto a la tecno estructura la misma se encuentra ausente, ya que el sistema no seencuentra computarizado, no hay normalización en los procesos, carece de innovación y de un sistema de control financiero y analistas. Es decir, no hay nadie que haga más efectivo el trabajo del otro. No identificamos tampoco al staff de apoyo, basándonos en que hay incertidumbre dentro de la organización, se encuentra muy marcada la falta de relaciones laborales, mismo entre los hermanos comocon los demás empleados. Carece de investigación y desarrollo.

2) MECANISMOS DE COORDINACIÓN
Adaptación Mutua: Se encuentra al comienzo del proyecto como pequeño hotel de barrio ya que la empresa estaba conformada por el padre (presidente) y sus tres hijos cada uno a cargo de tres áreas diferentes (Finanzas, Comidas & Bebidas y Marketing). Consecuentemente la comunicación entre ellos erainformal.
Autoridad: A medida que el negocio iba creciendo, las otras dos gerencias (Personal y Administrativa) eran ocupadas por profesionales quienes no eran miembros de la familia. Aunque cada unidad de negocio tenía su propio Gerente General (GG) la mayoría de los empleados consideraban que la verdadera autoridad la tenían los miembros de la familia quienes consensuaban las decisiones. Luego alcoordinar un gerente por cada uno de los 5 hoteles, el control fue más preciso aunque el respeto por la descentralización vertical seguía siendo escaso y los GG respondían en forma excesiva lo que se necesitaba y solicitaba.
Normalización de procesos: Se ve poco desarrollada en el caso de Liliana Varela donde el trabajo no estaba totalmente programado y en el de José Grosso donde el sistemafinanciero era muy lento para corregir los desvíos.
Normalización de capacidades: Una de las razones de la alta rotación era que los empleados tenían bajos niveles de capacitación. Se requiere en el caso del Gerente de Mantenimiento quien consideraba capacitación acerca del uso y cuidado de los equipos en la cocina y consecuentemente las reparaciones iban a disminuir considerablemente.

3) PARÁMETROSDE DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Diseño de las posiciones individuales: Se puede observar que la especialización de tareas es vertical ya que hay controles ejercidos sobre el trabajo, principalmente en el caso de los dueños. En los demás puestos hay poca especialización vertical. Por otro lado la formalización del comportamiento en la organización es muy baja, carecen de normas y reglas sobre losprocesos o sobre los puestos. Este punto se ve reflejado en las decisiones que en su mayoría son informales, a su vez hay un elevado grado de desorganización, órdenes contradictorias por parte de los gerentes generales, directivas poco claras y difusa unidad de mando. La falta de normalización de procesos y tareas daba lugar al nivel operativo a ser ineficaces en el cumplimiento de sus tareasdebido a que no estaba claro a quién debían responder. Incluso muchas veces se salteaba la unidad de mando, dirigiéndose directamente a los miembros de la familia quienes eran los únicos reconocidos realmente como autoridad formal. Respecto al parámetro de diseño de capacitación, existía en la organización una gran falencia en el nivel operativo a causa de la alta rotación del personal lo cual no...