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CONSTRUCCION DEL MODELO.
Vamos a desarrollar la construcción de un cuadro de mandos integral en Excel, aunque debemos saber que existen una gran cantidad de aplicaciones de software pagas que se ocupan del desarrollo de este tipo de sistema.
Para armar nuestro ejemplo, vamos a imaginarnos que somos parte de una PyME que está tratando de confeccionar reportes gerenciales. En el momento decomenzar a desarrollar el tablero es importante tener bien en claro que los indicadores que se evaluaran estarán estrechamente relacionados con la actividad de la compañía. Los indicadores definidos y fijados para un banco, por ejemplo, son diferentes, en algunos aspectos, respecto de los necesarios en una organización industrial.
Es interesante mencionar que habitualmente, cuando se encara estetipo de proyectos dentro de una organización, se arma un equipo interdisciplinario que determina cuales son los aspectos críticos y la forma de medirlos. Si bien ese esfuerzo por conocer en detalle los aspectos críticos que mueven la organización y la forma de medirlos es una tarea vital en la construcción del balanced scorecard (B.S.C), no es algo que abordaremos en este seminario ya que no formaparte del tema a tocar con Excel. Para realizar nuestro ejemplo, asumiremos que esa tarea ya está resuelta y nos concentraremos en el desarrollo.
El diseño inicial.
Antes de comenzar a trabajar con las diferentes perspectivas, los indicadores y valores que serán asignados, será necesario definir la visión de la compañía, el camino que deseamos recorrer. Para nuestro caso, la visión será liderarel mercado de todo el país en la venta de resmas de papel. En base a las perspectivas, que se verán más adelante, se definirán algunos indicadores que formaran parte de cada una de las perspectivas y, al mismo tiempo, le asignaremos un peso específico a cada una.
Está claro que esta tarea deberá surgir de un análisis minucioso y detallado de la organización, que nos permita identificar sus puntoscríticos.
Volvamos a situarnos: estamos en una Pyme que elabora productos de librería derivados del papel y los comercializa en tres canales especializados: supermercados, distribuidores (para llegar a las plazas del interior) y venta directa (clientes menores atendidos directamente en la empresa).
Los porcentajes de peso específico de cada una de las perspectivas son arbitrarios en nuestroejemplo, pero deberán responder a la importancia que se le asigne a cada una de ellas. Por ejemplo, podríamos encontrarnos dentro de una organización de servicios donde el rol de cliente fuera fundamental o en otra cuya misión estuviera relacionada en cuestiones financiera y donde los indicadores de este tipo cobraran vital importancia. También podemos decir que estas asignaciones no son únicas,es decir, en una etapa de la compañía lo más relevante puede estar dentro de una perspectiva, mientras que en otro momento puede ser más relevante una diferente.

Figura 1. Claramente, la sumatoria de todas las perspectivas tiene que ser 100%.
Los indicadores de las perspectivas financieras.
Dentro de las perspectivas financieras, podrían ser muchos los indicadores que se consideraranrelevantes para medir el negocio. Lo que resulta importante es asegurarse de que sean representativos de la evolución financiera.
Además de esto, cada uno de los indicadores que definamos en cada perspectiva deberá tener asignado un nuevo porcentaje de peso específico dentro de su grupo. Por ejemplo, algunos de los indicadores que podríamos utilizar son los que veremos a continuación:
Crecimiento deventas en volumen respecto del periodo anterior.
Margen comercial como porcentaje de venta.
% de retorno sobre los capitales empleados (ROCE).
Monto de Cash disponible.
Nivel de costos como % de la venta.
Relación entre inversiones efectuadas y las unidades vendidas.
Nivel de capital de trabajo.
Días de rotación de proveedores y de clientes.
Indicadores tradicionales como liquidez,...