Economía adaptación

"ADÁPTATE", DE TIM HARFORD
En el primer capítulo, habla de algunos generales exitosos en Irak, que se vieron obligados a hacer cambios en el terreno para adaptarse a las circunstancias y sobrevivir obviando lo que se decidía en las cúpulas del alto mando a miles de kilómetros. El problema, dice Harford, es que una cadena de mando centralizada con visión global del problema a veces nofunciona porque le falta retroalimentación (que alguien diga lo que no funciona y que eso sea admitido con naturalidad y profesionalidad y no como una oposición al mando).
Los principios de Palchinsky
También recupera la figura del economista Palchinsky, que fue asesinado por Stalin tras advertirle de los problemas medioambientales de sus presas faraónicas y sus planes quinquenalespara industrializar la URSS. Palchinsky era lo que necesitaba la URSS para retroalimentarse y aprender de sus errores, pero ese paso fue obviado.
Los principios de Palchinsky son tres:
1) Buscar ideas nuevas e intentar cosas nuevas. Principio de variación.
2) Intentar algo nuevo, hacerlo a una escala en la que se pueda sobrevivir al fracaso. Principio de selección.
3) Practicar laretroalimentación y aprender de los propios errores.
En el capítulo 2, Harford examina la comunicación en la cadena de mando y de los políticos en guerras de Vietnam, Irak o Afganistán donde las tropas norteamericanas cosecharon tanto éxitos como fracasos así como la crisis de los misiles de Cuba.
En el caso de la etapa Kennedy, Harford dice que el desastre de la bahía de Cochinos se explica porque lasdecisiones fueron consultadas por un reducido círculo del presidente mientras que en la crisis de los misiles de Cuba, Kennedy oyó un abanico de distintas opiniones que le permitieron elegir la más sensata.
En la etapa de Johnson y McNamara en los años primeros del conflicto de Vietnam, Harford cree que se volvió a una toma de decisiones altamente jerarquizada y centralizada de forma que nadiequería darle las malas noticias al jefe, que apostaba por tener una "visión global" pero solo recibía de McNamara las noticias que quería oír.
Como tercer ejemplo, Harford examina la guerra de Irak, donde volvió a funcionar la cadena de mando altamente jerarquizada y con "visión global". Mientras la ocupación permanecía estancada, Rummfell se negaba a admitir la presencia de insurgentes, hecho quea pie de calle era evidente, pues los americanos vivían aislados en bases. El mando McMaster, vencedor de la batalla 73 Easting (7 carros de combate americanos destruyeron 90 de Sadam Hussein al sorprenderlos en pleno desierto), fue al primero que se le ocurrió la idea de establecer puestos a lo largo de la ciudad para garantizar la seguridad frente a actos terroristas de la insurgencia quetambién mataban a civiles. El experimento funcionó a pesar de que contradecía al mando y todos lo adoptaron como mejor fórmula. Por su parte, Harford recuerda que el general Petraus siempre estuvo a favor de oír críticas para mejorar la eficiencia.
Harford menciona al economista neoliberal y premio Nobel Hayek, quien creía que la mayoría de la gente sobreestimaba el valor del conocimiento centralizado ysolía pasar por alto el "conocimiento de las circunstancias concretas de espacio y tiempo".
En el capítulo 3, Hardord pone como ejemplo varios diseños industriales que triunfaron, algunos de ellos estimulados por premios. Uno de ellos fue la fabricación del avión Spitfire, de la RAF, y que ganó la Batalla de Inglaterra contra Hitler. Inicialmente, la doctrina de los planificadores eraconstruir bombarderos [algo que le fue bien a EEUU en la IIWW] pero el ministerio de la Guerra se interesó por el Submarine y apostó por el experimento de fabricar un caza de combate tan ágil y práctico por la módica suma de 10.000 libras.
Esta nueva tecnología innovadora se llama "cisne negro" [Ver el libro de Nasim Taleb "Los Cisnes Negros"], como el desarrollo de los números imaginarios que...